Liebhart / Stein Professionelles Mentoring in der betrieblichen Praxis
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-648-07187-8
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Entscheidungsgrundlagen und Erfolgsfaktoren
E-Book, Deutsch, 368 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-07187-8
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dr. Ursula Liebhart ist Professorin für Personal und Organisation an der Fachhochschule Kärnten, Studienbereich Wirtschaft und Management. Zuvor war sie 18 Jahre am Institut für Unternehmensführung an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt in Forschung und Lehre tätig. Ihre Lehr-, Forschungs- und Tätigkeitsinteressen umfassen im Bereich des Human Ressource Management besonders die Personalentwicklung und die Evaluation von individuellen Entwicklungsprogrammen und organisationalen Veränderungsinitiativen, der demografische Wandel im Personalkontext, Management von Diversity sowie Kooperations- und Netzwerkmanage-ment. Zudem ist sie als Trainerin in zahlreichen universitären Lehrgängen an unterschiedlichen Institutionen sowie als Referentin zu den oben angeführten Inhalten tätig.
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Weitere Infos & Material
Vorwort
Einleitung und Aufbau des Buches
- Einführung in die Thematik
- Aufbau des Buches
Einführung in das Mentoring
- Begriffliche Festlegung und Verbreitung des Konzepts
- Definition und Grundwerte des Mentorings
- Einordnung in die Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung
- Gestaltungsformen des betrieblichen Mentorings
- Typische Zielgruppen von betrieblichem Mentoring
Mentoring als Prozessmodell
Erfolgsfaktor 1: Bewusste Entscheidung
- Entscheidung über den Einsatzbereich von Mentoring
- Zielsetzung, Zielgruppendefinition und Inhalte
- Entscheidung über die Gestaltungsformen des Mentorings
- Qualitätsstandards für Mentoring-Programme
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Talente-Entwicklung durch Mentoring bei Magna Steyr
Erfolgsfaktor 2: Realistische Ressourcenplanung
- Ressourcen im Mentoring-Programm
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Mentoring bei der Allianz Österreich
Erfolgsfaktor 3: Qualifizierte Mentoring-Leitung
- Aufgaben der Mentoring-Leitung
- Rollenvielfalt der Mentoring-Leitung
- Anforderungen an die ideale Mentoring-Leitung
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Programm-Verantwortung - Erfahrungen aus der Beratungspraxis
Erfolgsfaktor 4: Professionelle Auswahl der Beteiligten
- Auswahlkriterien der Teilnehmer
- Akquise und Auswahlprozess der Teilnehmer
- Kernfragen für den Praxis-Transfer
- Impuls aus der Praxis: Mentoring-Programme der EAF Berlin
- Qualifizierung von Mentorinnen
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Mentoren-Workshop im internen Mentoring der Deutschen Bundesbank
Erfolgsfaktor 5: Klares Commitment aller Stakeholder und Beteiligten
- Definition und Bedeutung von Commitment im Mentoring
- Commitment der Beteiligten und Stakeholder
- Konsequenzen mangelnden Commitments der Beteiligten und der Stakeholder
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Mentoring in der BKS Bank AG
Erfolgsfaktor 6: Transparente Kriterien und achtsamer Prozess des Matchings
- Matching als kritischer Erfolgsfaktor
- Datensammlung für den Matching-Prozess
- Die Gestaltung des Matching-Prozesses
- Erfolgskriterien für den Matching-Prozess
- Bekanntgabe des Matching-Ergebnisses
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Mit Frauen in Führung!
Erfolgsfaktor 7: Hochwertige Mentoring-Prozessbegleitung
- Mentoring-Vertrag zwischen den Tandempartnern
- Die Gestaltung des Rahmenprogramms
- Kernfragen zur Umsetzung in der Praxis
- Impuls aus der Praxis: Die Plattform Cross-Mentoring in Oberösterreich (OÖ)
- Impuls aus der Praxis: Gender-Awareness-Training im Rahmen des Cross-Mentoring Münster
- Aufbau und Entwicklung der hochwertigen Mentoring-Beziehung
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Aufbau und Entwicklung der Lernbeziehung
Erfolgsfaktor 8: Kompetente externe Unterstützung
- Mögliche Support-Level der externen Unterstützung
- Einsatzoptionen der externen Unterstützung entlang des Prozessmodells
- Auswahl der externen Unterstützung
- Kernfragen zur Umsetzung in der Praxis
- Impulse aus der Praxis: das Infineon-Technikerinnen-Mentoring (ITM)
Erfolgsfaktor 9: Wirksame Kommunikation nach innen und außen
- Bedeutung der Unternehmenskommunikation für das Mentoring
- Interne Unternehmenskommunikation im Mentoring-Programm
- Externe Unternehmenskommunikation im Mentoring-Programm
- Verantwortlichkeiten für die Kommunikation
- Kommunikationsarbeit im Mentoring Programm
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Gelebte Kommunikationspolitik bei IBM
Erfolgsfaktor 10: Verpflichtendes Monitoring & Evaluation
- Grundlagen zu Monitoring & Evaluation
- Monitoring bzw. Tracking der Tandems
- Happiness-Sheets zum Rahmenprogramm
- Zwischenevaluation als Intervention
- Ergebnisevaluation des Mentoring-Programms
- Wirkungs-Evaluation im Mentoring
- Kernfragen für den Praxistransfer
- Impuls aus der Praxis: Monitoring durch die Programm-Leiterin
- Impuls aus der Praxis: Evaluationserfahrungen des Zentrums Frau in Beruf und Technik (ZFBT)
Die Zukunft des Mentorings
- Die 4-D-Trends der Arbeitswelt
- Mentoring als Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft
- Mentoring für das individuelle und kollektive Lernen
- Abschließend ist zu sagen
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Literatur- und Quellenverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Über die Autorinnen
2 Einführung in das Mentoring
2.1 Begriffliche Festlegung und Verbreitung des Konzepts
Die begriffliche Festlegung des Begriffs Mentoring entstammt der griechischen Mythologie. Mentor, der Freund des Odysseus, hat sich während dessen Irrfahrten um seinen Sohn Telemachos gekümmert, ihn auf der Suche nach seinem Vater begleitet und zum richtigen Verhalten in der Gesellschaft erzogen. Obwohl in Homers Heldengedicht Pallas Athene, die Göttin der Weisheit, in der Gestalt des Mentors auftrat und Telemachos begleitete, konnte sie sich als weibliches Vorbild nicht durchsetzen. Ein Bildungsroman von Fenelon aus dem Jahre 1699 über Telemachos beschreibt erstmalig die Rolle des Mentors als emotionale und intellektuelle Leitfigur eines jungen Menschen.3 Durch diesen Bildungsroman wurde der Eigenname Mentor als Gattungsbegriff etabliert für positiven Leitfiguren, die sich wohlwollend um den anvertrauten und sich anvertrauenden Menschen kümmern und diesen fördern.
In der Praxis erlebte Mentoring bereits in den 1970er Jahren durch vielfache Anwendungen in den USA einen erheblichen Aufschwung. Insbesondere die Erkenntnis, dass Mentoring karrierewirksam ist, setzte fruchtbare Diskussionen und Forschungsstudien in Bewegung. Erste Studien konzentrierten sich auf die Rolle von Vorbildern bei männlichen Karrieren und konnten eindeutige, positive Zusammenhänge zwischen Förderbeziehungen und Einkommen, Beförderungen und Zufriedenheit aufzeigen.4 In weiterer Folge beförderten Forschungsarbeiten Mentoring zu einem wichtigen Schwerpunkt in der Auseinandersetzung mit Karrieren in den USA in den 1980er Jahren. Gleichzeitig erreichte Mentoring den europäischen Raum und etablierte sich v. a. in den skandinavischen Ländern und England. Dort wurde bereits in den 1990er Jahren von Führungskräften erwartet, dass sie sich als Mentoren engagieren und qualifizieren.5 Mittlerweile hat Mentoring den deutschsprachigen Raum erfasst und beginnt, sich als Personalentwicklungsinstrument mit vielfältigen Zielgruppen und Nutzen außerhalb der Karriereperspektive zu etablieren. Die Gründung des European Mentoring and Coaching Council (EMCC)6 2002 in Großbritannien, die Gründung des Forums Mentoring e.V. 20067 in Deutschland sowie die Gründung der Deutschen Gesellschaft für Mentoring (DGM)8 2013 sind Meilensteine der Sichtbarkeit von Mentoring im europäischen und deutschsprachigem Raum.
Aus wissenschaftlicher Perspektive ist das Konzept des Mentorings zwar gut beforscht, entbehrt jedoch noch immer grundlegender Übereinstimmung bezüglich der Definition von Mentoring, der idealen Beziehungsgestaltung, der Wirkung bestimmter Rahmenbedingungen auf die Mentoringbeziehung und der Transformation der Forschungsergebnisse auf erweiterte Nutzbarkeiten und Technologien. Abbildung 2.1 gibt einen Überblick über die Inhalte der Forschungsthemen und -entwicklungen.
Abb. 2.1: Themen der internationalen Mentoringforschung im Zeitverlauf9
Die amerikanische Professorin Kathy Kram bereitete erstmals und umfassend Mentoring aus wissenschaftlicher Sicht auf. Ihr Klassiker aus dem Jahre 1984 bezog sich ausschließlich auf informelles Mentoring und war viele Jahre später der Maßstab und Wegweiser für Forschung und Praxis. Die Anfänge des Mentorings entstanden eher aus informellen Beziehungskontexten und wurden vielfach außerhalb betrieblicher Realitäten abgewickelt. Auch der anfängliche Forschungsfokus lag stark auf der Perspektive des Mentees und deren (Karriere-) Nutzen sowie den Kriterien der Zusammensetzung der Tandems. Erst ab der Jahrtausendwende kommen mit der stärkeren Erforschung der Mentoring-Beziehung auch der Mentor und dessen Perspektiven ins Spiel. Interessanterweise gab es bis vor 10-15 Jahren zu betrieblichen, formalen Mentoring-Programmen als Instrument der Personalentwicklung nur geringe Forschungsaktivitäten. In den letzten Jahren standen formale Programme, Einflussfaktoren auf die Mentoring-Beziehung sowie die Adaption des Konzepts auf vielfältige Anwendungsbereiche des modernen Kontexts durch neue Formen, wie Peer-Mentoring, e-Mentoring etc. im Mittelpunkt der Forschung. In der Praxis sind diese weitaus früher erprobt worden und finden zunehmende Verbreitung.
2.2 Definition und Grundwerte des Mentorings
Mentoring ist ein entwicklungsbegleitendes Instrument, das auf zwei Ebenen wirksam werden kann. Zunächst wird Mentoring als individuelles Instrument der Personalentwicklung zugeordnet, das karrierefördernd und die Persönlichkeit entwickelnd wirkt. Dabei zeigt sich, dass Mentoring vor allem in den Bereichen Zielerreichung und Nachhaltigkeit der Entwicklungsmaßnahme besser wirkt als andere Entwicklungsmaßnahmen wie Coaching und Seminare. Maßgeblich dafür ist die Qualität der Beziehung zwischen den beteiligten Personen. Die Mentoring-Beziehung verstehen wir als eine vertrauliche Lern- und Entwicklungsbeziehung, basierend auf einem konsequenten Dialog zwischen einer erfahreneren Person (Mentor) und einer weniger erfahrenen Person (Mentee) innerhalb eines definierten Zeitraums. Die hohe Wirksamkeit des Instruments ergibt sich aus lerntheoretischer Sicht daraus, dass aus einer reflektierenden Verarbeitung von Erfahrung informelles, reflexives Lernen erfolgt. Diese Form des Lernens passiert unmittelbar am Arbeitsplatz und in selbstgesteuerter Form der Tandempartner. Im Idealfall werden im Mentoring ganz konkrete Ziele und Aufgaben aus dem täglichen Arbeitsfeld der Mentee diskutiert. Gleichzeitig wird auch die Umsetzung mittels Erfahrungsaustausches, Reflexion über die beste Methodik, konstruktives Feedback und der Transfer der diskutieren Maßnahmen besprochen und unmittelbar Feedback gegeben. Umgekehrt erlaubt Mentoring auch den Mentoren, sich Zeit für eine Reflexion des eigenen Wirkens und Führungsverhaltens zu nehmen. Diese Zeit für ein Time-out schätzen die üblicherweise zeitlich stark beanspruchten Führungskräfte ganz besonders und ziehen daraus ebenso positive Lernwirkungen. Der Zyklus des Erfahrungen-Machens, deren Ergebnisse und Wirkungen zu besprechen und gemeinsam zu reflektieren, ist ein tief greifender und nachhaltiger Lernprozess im Mentoring. Mentoring ist deshalb kein kurzfristiges Personalentwicklungsinstrument, da wirksames Erfahrungslernen mit Kompetenzentwicklung Zeit benötigt.
Wird ein Mentoring-Programm innerhalb eines Unternehmens mit einer an der Strategie orientierten Zielsetzung und definierten Zielgruppe implementiert und mit den bestehenden Personalinstrumenten verknüpft, so wirkt Mentoring auch als kollektives Instrument der Organisationsentwicklung. Durch die intensive Auseinandersetzung der Teilnehmerinnen mit den organisationalen Prozessen, Strukturen und Routinen wird vieles hinterfragt, Verbesserungspotenzial aufgezeigt und kulturelle Veränderungsprozesse im positiven Sinne unterstützt. Die intensive Vernetzung der teilnehmenden Mentees, das Netzwerk des eigenen Mentors und auch das Kennenlernen der Mentoren untereinander unterstützen eine interne Netzwerkbildung. Sowohl in den einzelnen Tandems als auch im Netzwerk selbst wird Wissen ausgetauscht, das ansonsten oftmals schwer zugänglich ist. Implizites Erfahrungswissen ist nicht verschriftlicht, sondern wird erfolgswirksam in Erfahrungs- und Wissensaustausch über gemeinsames miteinander Diskutieren und Tun transferiert. Dieser Austausch fördert eine Kultur des Lernens, des wechselseitigen Förderns und einer intensiveren Kommunikation.
2.3 Einordnung in die Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung
Mentoring kann völlig zu Recht als wirksames und flexibles Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung mit anpassungsfähigen und wandlungsfähigen Einsatzmöglichkeiten und Gestaltungsformen bezeichnet werden. Abbildung 2.2 visualisiert, dass im Zentrum des Instruments der Dialog zwischen Mentee und Mentor steht. Unabhängig vom Einsatzbereich des Mentorings und der konkreten Zielsetzung werden stets die Lernfelder Persönlichkeitsentwicklung, Karriere- und Laufbahnentwicklung und Sozialisation aktiviert. Während die Persönlichkeitsentwicklung auf die Reflexion und Entwicklung der persönlichen Denk- und Verhaltensmuster abzielt, fokussiert die Karriere- und Laufbahnentwicklung auf die erforderlichen beruflichen Lern- und Entwicklungsfelder. Die Sozialisation bezieht sich auf das Kennenlernen und bessere Verstehen von Strukturen, Prozessen und insbesondere von Spielregeln in der Organisation, sowie dem eigenen Sichtbarwerden und Netzwerkaufbau innerhalb der Organisation. Alle Einsatzbereiche für und Gestaltungsformen von qualifizierten Mentoring-Programmen sind in der Lage, das Leistungspotenzial des Mentorings zu heben.
Abb. 2.2: Leistungspotenzial des Mentorings
Häufig verschwimmen in der täglichen Praxis die Begriffe Mentoring, Coaching, Beratung, Training und werden vielfach unscharf genutzt. In einem ersten Schritt visualisieren wir, wie sich Mentoring aufgrund des Anwendungskontexts von anderen Entwicklungsinstrumenten positioniert. Abbildung 2.3 verdeutlich die Trennung von persönlich-orientierten versus sachorientierten Zugang sowie von beruflichen versus privaten Kontext für die bekanntesten, individuellen Instrumente. Daraus wird ersichtlich, dass Mentoring ein ausgewogenes Instrument der...
