Meier / Deimel / Maikranz Entrepreneurial Leadership

1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-7568-2353-6
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 3, 160 Seiten

Reihe: CENTIM Study Books

Start-ups und Unternehmensgründungen ebenso wie Projekt- oder Innovationsmanagement brauchen gleichermaßen neben dem einschlägigen Fachwissen und -erfahrungen Leadership-Skills als Erweiterung klassischer Managementanforderungen. Während diese prozessorientiert konkrete Ziele der strategischen oder operativen Planung umsetzen und optimieren, legt Leadership wie Entrepreneurship den Fokus auf Vision mit entsprechender Motivation zur Gründung oder Veränderung. Nahezu alle Unternehmen, ob groß oder klein, etabliert oder als Geschäftsidee und Start-up bewegen sich in einem zunehmend digitalisierten und dynamischen Umfeld. Die bedeutet für alle immer mehr projektorientierte und agile Arbeitsformen. Und dabei verschwimmen auch die klassischen Funktionsaufteilung von Führungs- und Fachkraft oder Manager und Moderator - parallel oder im häufigeren Rollenwechsel - in der Unternehmens- und Organisationsentwicklung als Change Management sowie Teamentwicklung und -moderation bzw. Design Thinking. So umfassen Entrepreneurship, Leadership und Human Resources mehr als nur Gründung, Mitarbeiterführung und Personalmanagement - auch wenn sie fälschlich oft als Synonyme genutzt werden. Entrepreneurial Leadership muss so das Spagat zwischen Vision und Veränderungsbereitschaft und Managementverantwortung und Prozesseffizienz vorleben. Das Buch richtet sich gleichermaßen an Studierende jeder Fachrichtung mit dem Ziel leitender und projektbasierter Arbeit sowie an Praktiker und auch Entrepreneure in allen Branchen in der Privatwirtschaft sowie auch im öffentlichen oder NGO-Sektor und dem sich immer mehr entwickelnden Social Business.

Prof. Dr. Harald Meier, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, hat Jahrzehnte Erfahrungen als Manager und Berater, Hochschullehrer und im Managementtraining weltweit. Er ist selbst mehrfacher Gründer und Autor erfolgreicher Managementhandbücher und Gründer, und er zertifiziert Studienprogramme und Trainings u.a. anderem auch im Entrepreneurship in vielen Ländern.

Autoren/Hrsg.

Meier, Harald

Deimel, Klaus

Maikranz, Frank C.

Pohl, Alexander

Leseproben

1. Entrepreneurship und Unternehmensführung
1 Unternehmensdynamik 1.1 Gesellschaftliche Megatrends 1.2 Unternehmensentwicklung 2 Entrepreneurial Leadership 2.1 Entrepreneurship, Leadership, Management 2.2 Entrepreneurial Leadership Skills 1.1 Unternehmensdynamik
1.1.1 Gesellschaftliche Megatrends
Megatrends Langfristige soziale und ökologische Entwicklungen erfordern neue unternehmerische Ideen und Lösungen sowie eine bestehende Unternehmenspolitik zu überdenken und anzupassen. Unternehmensstrategien führen so zu neuen oder angepassten Produkten und Prozessen, Märkten und Unternehmensformen – et vice versa. Beispiel Arbeitsmarkt und Migration Die über Jahrzehnte benötigte Migration ausländischer Arbeitskräfte (z.B. begonnen mit den Gastarbeitern in den 1960/70er Jahren über Handwerker aus Osteuropa bis aktuell MINT-Fachkräfte aus Indien) führt infolge zu einem Markt mit ethnisch oder religiös angepassten Produkten und -variationen oder einem eigenen Ethno-Marketing). So fordern z.B. die Bundesagentur für Arbeit – unterstützt von Arbeitgeberverbänden, für die nächsten zwei Jahrzehnte bis zu 600.000/Jahr Netto-Zuwanderung (Abb. 1.1). Aktuelle Megatrends in Industrieländern sind z.B. Demographie: Rückgang und Strukturänderung der Bevölkerung. Wertewandel, z.B. Individualismus, Generation Spaß, Nachhaltigkeit und CSR, Soziale Sicherheit, Work-Life-Balance. Digitalisierung, z.B. 3D-Produktion, KI und Industrie 4.0, E-Commerce, Social Media. Globalisierung, z.B. Freihandel und Protektionismus, globale Standardisierung, Märkte und Wettbewerber, dauerhafte Migration. Klimawandel, z.B. neue Klima- und Bio-Diversity, Wandel in Branchen, interkontinentale Migration. Abb. 1.1: Arbeitskräftepotenzial1 Die Trends betreffen inzwischen alle Unternehmen und -branchen gleichermaßen mit ihren jeweils branchen- und größenspezifischen Unterschieden. Weitere sich abzeichnende Megatrends, die noch nicht alle Unternehmen betreffen, aber einige Branchen schon stärker als andere, sind z.B. Religiöser und politischer Fundamentalismus, Terror und Krieg, Urbanisierung und Stadtflucht, New Work-Ansätze oder Gender-Shifting. 1.1.2 Unternehmensentwicklung
Entrepreneurship beginnt zumeist als Produktidee (und/oder Service), entwickelt sich zum Start-up und mit später Investorensuche oder Verkauf, Unternehmensgründung, Betriebsübernahme2 und die Übernahme eines fertigen Geschäftskonzeptes (z.B. Franchising), Unternehmenszusammenschluss oder Joint Venture, sowie im Unternehmen, z.B. Aufbau Geschäftsbereich, Markt oder Prozess, Projekt oder als Task-Force, bzw. aus dem Unternehmen heraus (Outsourcing, Management-buy-out), wo sich jeweils ein Leistungsspektrum bzw. -differenzierungen mit Rollenverteilungen entwickeln bis hin zu einer integrierten oder eigenen Unternehmensorganisation. Gemeinsam ist all den Formen ein Entwicklungsprozess (ähnlich Produktlebenszyklus) der Gesamtorganisation oder unterschiedlich in Bereichen (Fachbereiche/Programme, Projekte). Sie entwickeln sich je nach Größe, Leitung und Beschäftigten schneller oder langsamer unterschiedlich intensiv von der Pionier- über die Differenzierungs- bis zur Integrations- und Assoziationsphase (Abb. 1.2). Abb. 1.2: Phasen der Unternehmensentwicklung (Glasl/Lievegoed)3 Ein anderes bekanntes Modell (Greiner-Kurve) unterscheidet in fünf Stufen evolutionäre Wachstums- und revolutionäre Krisenphasen: In innovativen und schnell wachsenden Branchen sind aufgrund von Innovationen und Marktwachstum die Abstände zwischen den Krisen kürzer, in traditionellen und langsamer wachsenden Branchen sind die Intervalle länger.4 Change Management stellt eine kontrollierte weitreichend Organisations-veränderung mit Auswirkungen für große Bereiche dar (z.B. eine Tochtergesellschaft, alle Niederlassungen), bereichsübergreifende Prozesse (z.B. TQM) oder im gesamten Unternehmen (z.B. Fusion). Statt früher üblicher top down-Verordnung werden heute im down top z.B. ein Eigentümer- oder Vorstandbeschluss dann kooperativ mit Konzepten der OE (z.B. Mitarbeiter-befragung, moderierte Workshops), und oft auch mit Hilfe externer Berater, gemeinsam Lösungen erarbeitet nach dem Motto Betroffene zu Beteiligten machen (Kap. 3.1.2). Beispiel Veränderungsbereitschaft im Management sinkt Veränderungserfolg ist maßgeblich von der Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung insb. unterhalb des oberen Managements abhängig. Die regelmäßigen Capgemini-Studien zur Veränderungs-bereitschaft zeigen, das sie seit Jahren sinkt: Vom Vorstand (80–70%) sinkt sie im mittleren und unteren Management bis auf rd. 30%. Gründe sind mangelnde Einsicht in notwendige Änderungen, Angst vor Einflussverlust; aber auch eine Veränderungsmüdigkeit aufgrund der vielen und oft parallelen Veränderungen in den letzten Jahren.5 1.2 Entrepreneurial Leadership
1.2.1 Entrepreneurship, Leadership und Management
Entrepreneurship International finden sich unterschiedliche Begriffsabgrenzungen, doch der gemeinsame Nenner sind Unternehmertum und Innovations- und Gründer-geist. Auch wenn es bei uns oft umgangssprachlich mit Unternehmensgründung gleichgesetzt wird, hat Entrepreneurship alle Aspekte, die zur Gründung und Führung von Unter-nehmen oder neuen Geschäftsaktivitäten gehören: Gründung oder Kauf/Übernahme eines Unternehmens. Start-up als frühe und zeitlich begrenzte Entwicklungsphase einer Idee zum Geschäftsmodell, um es an Investoren zu verkaufen oder für die Konsolidierungs- (oder Wachstumsphase) zu gewinnen, sowie im Unternehmen z.B. die kreative eigenverantwortliche Gestaltung eines neuen Geschäftsfelds (In-/Outsourcing, neue Märkte, Produkte, Dienstleistungen), Prozesseinführung (TQM, CSR) oder Projekte (M&A, Task-Force), befristete Führung als Interim-Management (Aufbau einer firmeneigenen Trainingsakademie oder Turnaround-Management zur Konkursabwendung). Auch Freiberufler und Freelancer für wechselnde Auftraggeber oder nebenberufliche Kleinunternehmer gehören im weiteren Sinn dazu, wenn sie regelmäßig neue Ideen oder Projekte umsetzen. Abb. 1.3: Selbständigkeit6 Abzugrenzen sind Scheinselbständige; auch wenn sie formal selbständig sind, arbeiten sie i.d.R. für einen Auftraggeber weitgehend weisungs- und organisatorisch gebunden (selbständiger Restaurantkoch oder Franchise-Nehmer Back-Shop) oder erfüllen immergleiche Dienstleistungen für unterschiedliche Auftraggeber (freiberufliche Dozenten). Management Im deutschsprachigen Raum wird Management mit dem Begriff Unternehmensführung gleichgesetzt, von der Top Management-Ebene (Vorstand, Geschäftsführung) über mittleres mit Bereichs-, Programm- oder Produktverantwortungen bis unteres Management mit eigenständigen Verantwor-tungsbereichen (Team, Projekte). Senior Manager (Key Account, Prozess-, Fondsmanager) sind je nach Verantwortung im unteren oder im mittleren Management. Management meint so das Entscheiden und Gestalten der Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung der unternehmens-politischen Ziele. Abb. 1.4: Management in der Wertschöpfungskette Beispiel Ein Kind analysiert Management Henry Mintzberg, weltbekannter Managementwissenschaftler (gilt als einer der Väter des MBA) auf die Frage, warum er sich mit Management beschäftigt: Als kleiner Junge wurde ich nach der Schule oft ins Büro meines Vaters gesetzt. Erst viel später wusste ich, was er und die Angestellten, alles Bauingenieure, taten. Ich hatte einen Kinderschreibtisch mit Stiften, Papier und auch Haustelefon zu meiner Mutter. So machte ich dort Hausaufgaben und malte. Aber das war dann langweilig und ich schaute, was die Männer taten. Ich habe es nicht verstanden, aber Strichlisten gemacht, wie oft sie was machten; es war immer das Gleiche, telefonieren, faxen, schreiben, Briefe und Papiere lesen, erzählen und diskutieren und manchmal auch streiten. Dann wieder lachen, Kaffee trinken,...