Meier / Deimel / Maikranz Management von Unternehmen

1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7543-9976-7
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 180 Seiten

Organisationen ob privat oder öffentlich, ob gewinnorientiert oder gemeinwirtschaftlich müssen effizient und wirtschaftlich geführt werden um Ihre Ziele bestmöglich zu erreichen. Obwohl Management inzwischen ein Massenberuf ist, hat die Mehrheit keine systematische Ausbildung oder Training. Dieses Buch basiert auf Erfahrungen als Manager und Berater, sowie aus Managementtrainings weltweit. Grundlagen modernen Managements werden leicht verständlich und systematisch dargestellt, immer begleitet von Praxisbeispielen. Im Fokus steht das Handeln von Geschäftsführung und Bereichsleitung über Teamleitung und Projektmanagement bis zum Prozessmanagement, Senior Manager oder Gründer, das Ganze schrittweise von der Unternehmenspolitik und externen Einflüssen über Managementtrends und Unternehmensstrategien hin zu operativem Management mit Controlling und Führung. Auch sind konstitutive Entscheidungen wie z.B. Unternehmensgründung, Rechtsformen und Standortpolitik angesprochen. Ein kurzer Überblick von den Ursprüngen des Managements bis zur aktuellen (auch kritischen) Diskussion sowie Übungen zum Selbstmanagement runden das Thema ab. Zielgruppe sind in erster Linie Experten aus fachfremden Bereichen, die sich in Managementfunktionen entwickeln, Entrepreneure und Studierende in General Management wie z.B. MBA.

Prof. Dr. Harald Meier, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, hat Jahrzehnte Erfahrungen als Manager und Berater, Hochschullehrer und im Managementtraining weltweit. Er ist Autor erfolgreicher Managementhandbücher und zertifiziert Studienprogramme und Entrepreneurship- und Managementtrainings in vielen Ländern, u.a. auch im Social Business von Unternehmen und NGOs.

Autoren/Hrsg.

Meier, Harald

Deimel, Klaus

Maikranz, Frank C.

Pohl, Alexander

Leseproben

2. Innovationen und Trends
2.1 Innovationsmanagement und Trends 2.1.1 Innovationsmanagement 2.1.2 Qualitätsmanagement 2.1.3 Projektmanagement 2.1.4 Internationales Management und Managing Diversity 2.1.5 Ethik, CSR und Social Business 2.1.6 KI und Industrie 4.0 2.2 Kreativität und Problemlösungstechniken 2.2.1 Kreativitätsprozess 2.2.2 Brainstorming, Mindmapping, Morphologie 2.2.3 Synektik und Bionik 2.2.4 Delphi-Methode und Crowdsourcing 2.2.5 Fishbowl-Methode 2.1 Innovationsmanagement und Trends
Managementtrends kommen und gehen: In den 1970er Jahren waren es z.B. Portfolio- und Lebenszyklus-Modelle zur strategischen Planung, in den 1980/90ern Geschäftsprozesse neu denken mit z.B. Outsourcing vs. Kernkompetenzen, Lean Management und Reengineering. Aktuell beherrschen Digitalisierung (Social-Media, KI, Industrie 4.0) und Ethik (Nachhaltigkeit, CSR) die Diskussion. Trends beeinflussen und ergänzen sich auch gegenseitig, manche sind kurz Mode (Lean Management, Reengineering) oder alte Konzepte im neuen Design (z.B. Design Thinking als Neuauflage der Moderationstechnik der 1980er Jahre) oder langfristig erfolgreich (Wertschöpfungskette, CSR). 2.1.1 Innovationsmanagement
Innovationen sollen einen wirtschaftlichen Nutzen haben, z.B. als Produktinnovation (neues Produkt, Produktvariation …), Prozessinnovation (Herstellungsverfahren, Organisation …), Soziale Innovation (Kommunikation, CSR …), Marktinnovation (neues Marktsegment). Innovative Unternehmen zeichnen sich meist durch einen engen Zusammenhang zwischen Bereitschaft, Fähigkeit und Innovationsprozess aus und machen dies zu einer wichtigen strategischen Ressource (z.B. Apple). In Zeiten des Umdenkens von Geschäftsprozessen als nicht nur rein Shareholder-Value profitorientiert kann eine Innovation auch gesellschaftlichen Bezug haben (Image, CSR, Social Business, Geschäftseinheit, s. Kap. 2.1.5) oder für verbundene Stakeholder-Beziehungen. Abbildung 2.1: Innovationstypen15 Die Wirkungsebenen im Unternehmen beziehen sich auf: Innovationspotenzial (Produkte, Märkte, Verfahren, Kosten, HR) Innovationswiderstände und -bereitschaft (Gewohnheit, Angst vor Veränderungen oder Risiken), Innovationsdruck (Wettbewerb, Mitarbeiterfluktuation, Trends) Innovationsfähigkeit (Qualifikationen, Motivation, bereichsübergreifend, lösungs- und zukunftsorientiertes Denken). Innovationstheorie Die Innovationstheorie von Schumpeter (1883-1950), ursprünglich als volkswirtschaftliche Theorie entwickelt, gilt als zentrale Grundlage: Die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ist zentrale unternehmerische Aufgabe für temporäre, monopolartige Wettbewerbsvorteile (bis Nachahmer sie kopieren); auch dann haben erfolgreiche Unternehmen marktfähig Neues entwickelt. Aktuellere Innovationstheorien berücksichtigen Auslöser von Innovationen und den Zusammenhang zu Unternehmensentwicklung: Push/Pull-Ansatz: Märkte erfordern Innovationen (pull: Kundenbedürfnisse, Gesetze), Unternehmen lösen Innovationen aus, z.B. mit F&E (push: Unternehmen generiert Nachfrage). Lebenszyklus-Ansatz: Innovationspotenziale ändern sich mit der Unternehmensentwicklung; anfangs hoch (z.B. Gründerphase) um den Markt aufzubauen, dann abnehmend um sich auf Organisationswachstum, Effizienz, Qualität, Kundenbindung zu konzentrieren (so entstand u.a. das Produktlebenszyklus-Konzept der Strategischen Planung). Beispiel Innovationsfähigkeit (Deutschland) Laut Bloomberg Innovation Index gilt weltweit als das innovativste Land (vor Korea, Singapur), hauptsächlich durch technologische Entwicklungen.16 Doch wenn es um Umsetzung in marktfähige Produkte und Dienstleistungen geht, liegt Deutschland unter dem weltweiten Durchschnitt. Probleme der Umsetzung von Innovationen in Marktfähigkeit Intern extern Lange Entwicklungszeiten und zu geringe Prozessorientierung (time to market).
Ein unzureichendes Wissensmanagement.
Abteilungsorientiertes Denken.
Innovationswiderstände (Veränderungsängste, konventionelles Denken, geringe F&E-Budgets). Komplexe und langfristige Genehmigungsverfahren.
Regelungs-Dschungel (Steuern, Patente, Normen, Sicherheit, Umwelt ...).
Intransparentes System für Subventionen.
Wenig Risikokapital am Markt. Abbildung 2.2: Umsetzungsprobleme für Innovationen Ideen- und Innovationsmanagement Henry Ford zufolge macht man auf Dauer keinen Gewinn mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen. Auf den ersten Blick ist das Innovationsmanagement zentrale Aufgabe der F&E-Abteilung. Es ist aber auch eine grundsätzliche Führungsaufgabe, Prozesse etc. in allen Bereichen kontinuierlich zu verbessern, ebenso wie die Mitarbeiter aufgefordert sind Ideen einzubringen. Ein integriertes Ideen- und Innovationsmanagement umfasst z.B.: Vorschlagswesen, Kreativitäts-/Problemlösungstechniken systematisch nutzen (wie z.B. Ideenwerkstatt, Crowdsourcing), QM mit resultierenden Projektteams, und ggfs. ein Patentsystem (insb. MINT-Branche). 2.1.2 Qualitätsmanagement (QM)
Qualität umfasst die Summe der Eigenschaften/Merkmale eines Produktes (oder Prozess, Service), die sich auf seine Eignung zur Erfüllung bestimmter Anforderungen beziehen. Das ursprünglich japanische Kaizen (kai: Veränderung, zen: das Gute) wurde Anfang der 1980er in Europa als KVP (Kontinuierliche Verbesserungsprozess) bekannt, basierend auf vielen kleinen individuellen Ideen am Arbeitsplatz auf allen Ebenen. Infolge wurde es zu TQM (Total Quality Management) weiterentwickelt: Produkte und Dienstleistungen sind nicht nur für die Kunden kontinuierlich zu verbessern, auch vor-/nachgelagerten Prozessschritte im Unternehmen stellen quasi interne Kundenbeziehungen dar. Die Steuerung erfolgt z.B. über QM-Mitarbeiter bzw. -systeme unter Beteiligung aller Manager und Mitarbeiter in ihren jeweiligen Funktionsbereichen. Business Excellence Business Excellence ist die Weiterentwicklung von TQM: Systematische Selbstbewertungen von Stärken/Schwächen für Verbesserungspotentiale in allen Bereichen sollen das Managementsystem kontinuierlich weiterentwickeln. Typische Komponenten sind Fehlermanagement/-bewertungen wie Six Sigma. Integriert ist das Modell Business Excellence im Wissensmanagement für das gesamte Unternehmen. Das EFQM-Modell (entwickelt von der European Foundation for Quality Management) bezieht sich auf die Dimensionen Mensch, Prozess, Ergebnis = durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter kontinuierlich bessere Ergebnisse erzielen. 9 relativ gewichtete Hauptkriterien (5 enabler: Voraussetzung, 4 results: Ergebniskriterien) mit jeweils Unterkriterien werden kontinuierlich auf permanente Verbesserungen und zu erkennende Trends überwacht (Abb. 2.3). Abbildung 2.3: EFQM-Modell EFQM-Grundprinzipien17 Kundenorientierung bestimmt langfristig den Wettbewerbserfolg (für Produkte, Dienstleistungen) durch zufriedene, loyale Kunden, Wettbewerbsstärke und motivierte Mitarbeiter. Partnerschaft mit Lieferanten: Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit hilft zur Produktqualität. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung: Fähigkeiten, Entscheidungskompetenz und Motivation erhöhen die Innovationsfähigkeit. Prozesse und Fakten: Prozesse werden durch Verantwortliche laufend verbessert (auf Basis von Zahlen, Daten, Fakten). Ständige Verbesserung: Innovationen durch Kreativität, Benchmarking aller Mitarbeiter (PDCA-Zyklus: plan, do, check, act). Führung und konsequente Ziele für exzellente Leistung durch Manager, die die Unternehmenskultur prägen, Mitarbeiterzufriedenheit schaffen und Geschäftsergebnisse verantworten. Gesellschaftliche Verantwortung: Einhaltung von Gesetzen, Erfüllung sozialer Anforderungen und ethisches Verhalten. Ergebnisorientierung: Langfristige hervorragende Ergebnisse durch fair ausgewogene Interessen der Beteiligten. Beispiel...