Meier / Deimel / Maikranz Projektmanagement

1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7557-0268-9
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 2, 180 Seiten

Reihe: CENTIM Study Books

Unternehmensorganisationen sind heute dynamisch und projektorientiert. Viele Mitarbeiter arbeiten oder leiten parallel oder im Wechsel Projekte i.R. (auch globaler) Wertschöpfung und in interkulturell gemischten Projektteams. Neben Kenntnissen klassischer Konzepte und Instrumente im Projektmanagement, Formen des Agilen und Projektmanagement 4.0, benötigen sie besonders auch Erfahrungen in der projektspezifischen Zusammenarbeit, Teamentwicklung und Kommunikation. Denn die meisten Probleme im Projektmanagement sind nicht bedingt durch Projektziele und -methoden, sondern aufgrund unterschiedlichem Problemlösungsverhalten und Einstellungen der unterschiedlichen Arbeitskulturen von Funktionen, Abteilungen, Branchen oder Ländern. So ist der Fokus hier gleichgewichtig auf Projektmanagement-Techniken und Zusammenarbeit, auch im interkulturellen Zusammenhang, gelegt. Das Buch richtet sich gleichermaßen an Studierende mit dem Ziel leitender oder projektbasierter Arbeit, an Berufspraktiker und Entrepreneure in allen Wirtschaftsbereichen, NGOs und Social Business, öffentliche Projekte oder Public Private Partnership.

Prof. Dr. Harald Meier, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, hat Jahrzehnte Erfahrungen als Manager und Berater, Hochschullehrer und im Managementtraining weltweit. Er ist Gründer des internationalen Institute for Training Quality Certification (IfTQ-CERT), Autor erfolgreicher Managementhandbücher im In- und Ausland, internationaler Projektmanager und berät und zertifiziert Studien- und Bildungsprogramme in vielen Ländern.

Autoren/Hrsg.

Meier, Harald

Deimel, Klaus

Maikranz, Frank C.

Pohl, Alexander

Leseproben

2. Unternehmensorganisation und Projektmanagement
In Zusammenarbeit mit Frank Weber. 2.1 Veränderungen in der Organisation
2.1.1 Grundlagen der Organisationstheorie
Unternehmen sind zielorientierte und relativ dauerhafte sozio-technische Organisationen (z.B. mit Kommunikationsstrukturen, Arbeitsabläufen), die sich in Teilaufgaben differenzieren (z.B. Funktionen, Prozesse, Hierarchien) und sie gleichzeitig koordinieren. Dabei sind zu unterscheiden Aufbauorganisation als formale Strukturen, die den Aufbau des Systems oder Teilsysteme darstellen, und Ablauforganisation als Prozesse der Aufgabendurchführung. Organisationsstrukturen ändern sich heute sehr dynamisch, z.B. durch eine Reorganisation, zeitlich begrenzte Projekte oder agile Organisationsabläufe. Zudem hat jede Organisation informale Strukturen und Prozesse, z.B. durch unbewusste Gruppendynamik oder Absprachen untereinander, um etwas einfacher und schneller zu erledigen. Beispiel Der Rat des Jethro ... da aber sein Schwiegervater alles sah, was er mit dem Volke tat, sprach er: Was ist´s, dass du tust mit dem Volk? Warum sitzest du allein, und alles Volk steht um dich her von Morgen an bis zum Abend? Moses antwortete ihm: Das Volk kommt zu mir, um Rat zu fragen. Denn wo sie was zu schaffen haben, kommen sie zu mir, dass ich richte zwischen einem jeglichen und seinem Nächsten, und zeige ihnen Gottes Rechte und seine Gesetze. Sein Schwiegervater sprach zu ihm: Es ist nicht gut, was du tust. Du machst dich müde, dazu das Volk auch, das mit dir ist. Das Geschäft ist dir zu schwer; du kannst´s allein nicht ausrichten. Aber gehorche meiner Stimme; ich will dir raten, und Gott wird mit dir sein. Pflege du des Volks vor Gott, und bringe die Geschäfte vor Gott, und stelle ihnen Rechte und Gesetze, dass du sie lehrest den Weg, darin sie wandeln, und die Werke, die sie tun sollen. Siehe dich aber um unter allem Volk und redlichen Leuten, die Gott fürchten, wahrhaftig und dem Geiz feind sind; die setze über sie, etliche über tausend, über hundert, über fünfzig und über zehn, dass sie das Volk allezeit richten; wo aber eine große Sache ist, dass sie dieselbe an dich bringen, und sie alle geringen Sachen richten. So wird dir´s leichter werden, und sie werden mit dir tragen. Wirst du das tun, so kannst du ausrichten, was dir Gott gebietet, und all dies Volk kann mit Frieden an seinen Ort kommen. Moses gehorchte seines Schwiegervaters Wort und tat alles, was er sagte, und erwählte redliche Leute aus ganz Israel, und machte sie zu Häuptern über das Volk, etliche über tausend, über hundert, über fünfzig und über zehn, dass sie das Volk allezeit richteten; was aber schwere Sachen wären, zu Moses brächten, und die kleinen Sachen selber richteten ...32 Abb. 2.1: Auf dem Weg zur Linienorganisation Moses verhielt sich offensichtlich wie oft Gründer, Geschäftsführer und Manager oder auch Projektmanager: Sie wollen alles allein entscheiden. Wenn Organisationen größer werden, werden auch Entscheidungsprozesse komplexer und langwieriger. Eine Einmann-Führung wird durch das operative Tagesgeschäft überlastet und kann sich nicht auf die wichtigen strategischen Aufgaben der Unternehmensführung konzentrieren. Jethro hat deshalb Moses den auch heute noch wichtigen Rat gegeben zu delegieren (Management by Delegation) und eine hierarchische Führungsstruktur einzuführen. Organisationen sind nicht nur vom sachlichen Unternehmenszweck (Produkte, Dienstleistungen) abhängig, sie werden auch geprägt durch Erwartungen und Verhalten der Mitarbeiter und anderer wichtiger Stakeholder mit direktem Einfluss sowie Alter und die Geschichte der Organisation (Theorie der Unternehmensentwicklung).33 Zusätzlich beeinflussen die Branche und ihre Märkte die Organisationen, und es gibt konstitutionelle Rahmenbedingungen wie Rechtsvorschriften und Standort-bedingungen. Aus der Vielzahl dieser Einflussvariablen ergibt es sich, dass es keine ideale Organisationsform für einen Unternehmenszweck gibt. Entwicklungsstufen der Organisationstheorie Klassische Organisationstheorie: Bis Mitte 20. Jh. wurde vornehmlich davon ausgegangen, dass die Steigerung der Arbeitseffizienz durch eine wissenschaftlich-systematische Analyse der Arbeit und daraus folgend technisch-rationale Arbeitsplanung möglich ist. Arbeiter wurden i.S. des Scientific Management (Taylorismus) mechanistisch betrachtet. Der Arbeiter (Homo Oeconomicus) galt als manipulierbarer kostengünstiger Produktionsfaktor, der sich rein rational verhält und durch ökonomische Anreize motivierbar ist. Organisatorische Konsequenzen daraus waren die Differenzierung von Aufgaben und Funktionen (Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren) sowie das Management als klare Hierarchie – die Effizienz der Organisation war Mittelpunkt aller Betrachtungen.34 Neoklassische Organisationstheorie: Mitte 20. Jh. entstand das neue Menschenbild Social Man: Mitarbeiter sind durch soziale Bedürfnisse motiviert, sie suchen Kontakt und soziale Anerkennung (Human Relations-Ansatz nach Mayo). Im Ggs. zum Scientific Management wurde weniger von der Abhängigkeit der Arbeitsleistung durch die Variation physischer Bedingungen ausgegangen, sondern von psycho-sozialen Verhältnissen, die Arbeitsleistungen bestimmen. Organisatorische Konsequenzen waren Aufbau und Förderung von Gruppenarbeit, Anerkennungen der Mitarbeiter durch Manager und die Gruppe = Führungsinstrumente wurden auch auf die Bedürfnisse nach Anerkennung (z.B. Prämien, Titel wie z.B. Vorarbeiter), Zugehörigkeit und Identität ausgerichtet. Moderne Organisationstheorie: Heute sieht man den Mitarbeiter als Complex Man mit individueller Persönlichkeit und nach Selbstverwirklichung suchen. Organisationen sind komplexe und interdisziplinäre Sozialgebilde mit entsprechend vielfältigen individuellen Mitarbeiteransprüchen. Der Versuch der Integration klassischer und neoklassischer Organisationstheorie bedeutet: Es gibt keine generell richtige Organisation – im Unternehmen bedeutet das u.a., dass Vorgesetzte zwar einen generellen Führungsstil (z.B. kooperativ) zeigen sollen, aber individuell situativ auf Mitarbeiter und Arbeitssituation angepasst. Inzwischen hat sich ein grundlegender Paradigmenwechsel auch in der bwl. Theorie zur Organisationsgestaltung vollzogen. Das Hierarchieprinzip, an dem sich herkömmliche Organisationsstrukturen orientierten (s. Kap. 2.2), wird immer mehr als innovationshemmend und inflexibel infrage gestellt35 und neue Organisationsformen werden gefordert: Hierarchy came from the church; strategies, line staff distinctions, divisions and many other things from the military; bureaucracy from the state. Is it now time that the private corporation invested in something on its own?36 Abb. 2.2: Wandel in der Unternehmensorganisation37 Bis in die 1980er Jahre dominierte die Überzeugung, Wettbewerbsvorteile könnten vornehmlich durch konsequente Ausnutzung der Vorteile der Massenproduktion und immanenter Standardisierung auch der Arbeitsprozesse erzielt werden. Doch die sich immer schneller wandelnden Wettbewerbsbedingungen benötigen Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorteile: Eine individualisierte Kundenorientierung führt u.a. zu weniger Routine im Arbeitsprozess, zu mehr Innovationen und kürzeren Produktlebenszyklen. So fallen Effizienzvorteile an klassischer Hierarchie ausgerichteten Organisationsstrukturen weg. Organisationen sollen in erster Linie nicht mehr Stabilität, sondern Dynamik im betrieblichen Wertschöpfungs-und Kommunikationsprozess gewährleisten. Ein deutlich höheres Qualifikationsniveau des Personals und eine zunehmende Teamarbeit erfordert für Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung und kürzere Entscheidungswege. ICT-Technologie ermöglicht alle Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen sofort einzubeziehen, Kosten zentraler Koordination durch die klassische Führungskraft fallen damit weg. Organisationsformen als Alternative zu traditionellen hierarchie-geprägten Konzepten sind z.B. Team-, Prozess-, Netzwerk- und agile Organisationen sowie zeitlich befristete wie z.B. Projektorganisationen. 2.1.2 Von der Linien- zur Projektorganisation
Zu den traditionellen und immer noch verbreitetsten Organisationstypen gehören Formen der Linienorganisation, oft mit Stäben (dauerhaft) und/oder Projekten (befristet) erweitert. Auch können Großunternehmen ganz oder in Teilen als Divisions wirtschaftlich weitgehend eigenständige Geschäftsbereiche und/oder rechtlich als Tochtergesellschaften geführt werden. Unabhängig davon finden sind darin auch Teile als fraktale (sich selbst nach Bedarf gestaltend), fluide (laufend anpassend), virtuelle (Schein-) oder Matrixorganisationen (Querschnittsfunktionen) zur Steuerung ausgewählter Strategien (z.B....