Meyer Management by Objectives: Eine kritische Betrachtung der Wirksamkeit von Zielvereinbarungen

1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-8428-4787-3
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 131 Seiten

Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt. Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich. In diesem Werk soll die folgende Frage beleuchtet werden: Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend?

Anne Meyer, B.A., wurde 1985 in Cloppenburg geboren. Ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre mit dem Studienschwerpunkt Personal und Organisation an der Fachhochschule Kiel schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen. Während der Tätigkeit bei einem Mittelständischen Unternehmen aus dem Bäckerhandwerk befasste sie sich ausführlich mit dem Thema Zielvereinbarungen. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse entstand die vorliegende Untersuchung.

Autoren/Hrsg.

Meyer, Anne

Inhaltsverzeichnis

1;Management by Objectives;1
1.1;Inhalt;3
1.2;Abkürzungsverzeichnis;7
1.3;Abbildungsverzeichnis;8
1.4;Tabellenverzeichnis;9
1.5;Verzeichnis der Anhänge;10
1.6;1 Einleitung;13
1.6.1;1.1 Einführung in die Thematik;13
1.6.2;1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung;14
1.6.3;1.3 Abgrenzung;16
1.7;2 Definitionen;17
1.7.1;2.1 Führung;17
1.7.2;2.2 Management;17
1.7.3;2.3 Zieldefinition;17
1.8;3 Konzeptionelle Ebene;22
1.8.1;3.1 Management by Objectives and Self Control;22
1.8.2;3.2 Hoshin Kanri – Management by Police (MbP);24
1.8.3;3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham;32
1.9;4 Ziele wirkungsvoll festlegen und vereinbaren;36
1.9.1;4.1 SMART-Ziele;36
1.9.2;4.2 Motto-Ziele;39
1.10;5 Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase;42
1.10.1;5.1 Commitment;42
1.10.2;5.2 Einbindung aller Betroffenen;44
1.10.3;5.3 Personelle Ressourcenbereitstellung;45
1.11;6 Partizipative Zielvereinbarungen;46
1.11.1;6.1 Partizipationsgrade im Unternehmen;46
1.11.2;6.2 Partizipation und Motivation;48
1.12;7 Studie der Saaman AG zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen;51
1.13;8 Methodik;54
1.13.1;8.1 Expertenbefragung;55
1.13.2;8.2 Ergebnisse der Untersuchung;58
1.14;9 Möglichkeiten der Anpassung;67
1.14.1;9.1 Verbesserung der Kommunikation;67
1.14.2;9.2 Verbesserte Identifikation;68
1.14.3;9.3 Differenzieren zwischen Zielvereinbarungen und Zielvorgaben;69
1.14.4;9.4 Zeitliche Anpassung;70
1.15;10 Führen per Verantwortung;72
1.15.1;10.1 Rahmenbedingungen;74
1.15.2;10.2 Vorteile des Führen per Verantwortung;75
1.15.3;10.3 Nachteile des Führen per Verantwortung;76
1.16;11 Fazit und Ausblick;78
1.17;Anhänge;81
1.17.1;Anhang I: Zeitungsartikel: Manager Magazin Online;81
1.17.2;Anhang II: Experteninterview I Herr B., Geschäftsführer, Büromöbelhersteller;83
1.17.3;Anhang III: Experteninterview II: Frau D., Filialmanagerin, Autovermietung;87
1.17.4;Anhang IV: Experteninterview III: Dr. O., Geschäftsführer, Genossenschaft;90
1.17.5;Anhang V: Experteninterview IV: Frau Ni., Ein- und Verkauf, Genossenschaft;95
1.17.6;Anhang VI: Experteninterview V: Herr K., Ingenieur, Automobilhersteller;99
1.17.7;Anhang VII: Experteninterview VI: Herr T., Geschäftsführer, Landesbank;101
1.17.8;Anhang VIII: Experteninterview VII: Frau L., Verkäuferin, Bekleidungsbranche;104
1.17.9;Anhang IX: Studie der Saaman AG;107
1.18;Literaturverzeichnis;127

Leseproben

Textprobe: Kapitel 5, Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase: 5.1, Commitment: Ganz gleich um welches Managementinstrument es sich handelt, die Führungsspitze des Unternehmens muss zu 100% dahinterstehen und den Prozess aktiv unterstützen. Das Verhalten der obersten Führungskräfte ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Managementinstrumenten. Dort wo Führungskräfte, für alle deutlich sichtbar, zu Gunsten eines Instruments handeln, dort steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Instrument tatsächlich implementiert, akzeptiert und auf Dauer auch erfolgreich umgesetzt wird. Folgende Aktivitäten sollte das Management regelmäßig durchführen, damit das Führen durch Zielvereinbarungen auch nachhaltig Erfolg verspricht. 5.1.1, Kommunikation: Von Zielvereinbarungen können wir, wenn man es ganz genau nimmt eigentlich nur sprechen, wenn beide Seiten Einvernehmen über ein Ziel erreicht haben. Einvernehmen kann nur erreicht werden, wenn die Kommunikation stimmt. Zielvereinbarungen scheitern häufig daran, dass Mitarbeiter sich nicht trauen, Bedenken und Vorschläge zu äußern und erst im letzten Moment mitteilen, dass sie Hilfe benötigen. Zielvereinbarungen können nur funktionieren, wenn Führungskräfte eine Feedback-Kultur pflegen. Dieses Feedback und die allgemeine Bedeutung der Thematik sollte von Führungskräften immer wieder aufgegriffen werden. Gerade die Wichtigkeit für das gesamte Unternehmen sollte hierbei immer wieder hervorgehoben werden. Geeignete Plattformen dafür können Versammlungen und Workshops sein. Aber auch in Newslettern und Firmenzeitschriften sollte diese Thematik immer wieder aufgegriffen werden. 'Permanente Kommunikation ist ein Symbol für Relevanz'. Eine weitere Aufgabe der Führungskräfte ist in diesem Zusammenhang die rechtzeitige Kommunikation der Oberziele der Organisation. Dies ist die Grundlage dafür, dass nachgeordnete Hierarchieebenen ihre eigenen Ziele überhaupt einordnen können und so die Sinnhaftigkeit ihrer Ziele im Zusammenspiel mit der gesamten Organisation erkennen. 5.1.2, Vorbildfunktion: Nicht nur im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen müssen Führungskräfte und Manager als Vorbilder fungieren, doch gerade hier ist es von enormer Wichtigkeit für die erfolgreiche Umsetzung. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie ihre Zielvereinbarungsgespräche als sinnvoll erachten und diese mit strikter Termintreue vornehmen. Dies kann jedoch nur geschehen wenn auch die Führungskraft selbst positive Erfahrungen in ihrem eigenen Zielvereinbarungsgespräch sammeln konnte. Keine Führungskraft, die die Erfahrung machen musste, dass ihr eigener Vorgesetzter das Instrument nur oberflächlich angewandt hat, wird es schafften viel Kraft und Herzblut in die Mitarbeitergespräche zu stecken. Dies überträgt sich dann wiederum auf alle Ebenen des Unternehmens. 5.2, Einbindung aller Betroffenen: Die Einbindung aller Betroffenen sollte grundsätzlich bei jeder Veränderung im Unternehmen als eine Selbstverständlichkeit angesehen werden. Doch gerade in großen Unternehmen und Konzernen wird dieser Schritt oft übergangen. Beschäftigte werden meistens nur auf dem schriftlichen Wege über Neuerungen informiert und haben im Vorfeld keinen Einfluss. Das Unternehmen muss den Mitarbeitern eine Möglichkeit bieten im Vorfeld ihre Meinungen und Sichtweisen äußern zu können. Dies ist gerade in großen Unternehmen nur indirekt möglich, indem Vertreter aller Gruppen in Workshops zusammenkommen und mögliche Bedenken und Ideen diskutieren. Auch eine elektronische Mitarbeiterbefragung wäre hier ein sinnvolles Instrument. Die Beteiligung aller Mitarbeiter im Anfangsstadium bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich. Zum einen werden durch die so übermittelten Informationen Unsicherheiten und Ängste reduziert. Zum anderen fühlen sich die Mitarbeiter mit eingebunden und nicht überrumpelt. Sie haben nicht das Gefühl das ihnen einen Konzept übergestülpt wird. Durch aktives Mitwirken und Meinungsäußerungen wird das neue Instrument ein Stück weit auch zu ihrem Instrument. 'Was man selbst mitgestaltet hat, wird man auch in späteren Phasen - selbst wenn Probleme auftreten - eher mittragen'. Es entsteht eine Bindung zwischen dem Instrument und allen Beteiligten. Dies ist gerade beim Managementinstrument 'Führen durch Zielvereinbarungen' von großer Bedeutung. 5.3, Personelle Ressourcenbereitstellung: Auch die Bereitstellung von personellen und finanziellen Ressourcen ist ein Ausdruck für die Wichtigkeit des 'Führen durch Zielvereinbarungen'. Noch wichtiger als das bereitgestellte Budget ist hier jedoch die personelle Zuteilung. Mitarbeiter nehmen bewusst wahr, wer sich mit der Umsetzung und Betreuung des Konzepts beschäftigt. Findet die Betreuung nur durch eine eher unbekannte Person mit niedriger Hierarchiestufe statt oder beschäftigt sich die Personalleitung selbst mit diesem Thema? Befasst sich in kleinen und mittelständischen Unternehmen sogar der Chef selbst damit? Je mehr Bedeutung die Geschäftsführung dem Instrument zukommen lässt, umso größer ist auch die Akzeptanz der Mitarbeiter in diesem Zusammenhang. Die Mitarbeiter erhalten so die Botschaft, dass die Organisationsspitze es ernst meint.