Oestereich / Schröder Agile Organisationsentwicklung

Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-8006-6077-3
Verlag: Franz Vahlen
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 264 Seiten

Dieses Buch richtet sich an Menschen, die eine kollegial-selbstorganisierte Führung und eine agile Organisationsentwicklung ganz praktisch erproben möchten – entweder in der eigenen Organisation oder als professionelle Begleiterin einer Organisation. Es berücksichtigt gleichermaßen Haltung (Mindset), Erfahrungswissen (Skillset) und Werkzeuge (Toolset) und vereint dabei Ansätze aus der agilen Entwicklung technischer Systeme, integrale Wertesysteme, Kreisorganisationsmodelle und systemische Ideen zur Entwicklung sozialer Systeme. „In Claudia Schröder und Bernd Oestereich kommen Unternehmertum, systemische Kompetenz und langjährige agile Organisationspraxis zusammen. Es ist inspirierend, wie praxisnah und anschaulich sie ihr Erfahrungswissen in diesem Buch weitergeben.“ Prof. Dr. Fritz B. Simon„Wer immer Organisationen lateral gestalten will, findet in dem Buch von Bernd Oestereich und Claudia Schröder einen wertvollen Begleiter. Konzeptionelle Tiefe verbindet sich mit solidem Hintergrundwissen und praktischer Umsetzungsbreite. Im Lesen entsteht ein Freiraum zu Adaptionen im eigenen Unternehmen.“ Prof. Dr. Hanns-Stephan Haas, Vorstandsvorsitzender der Evangelischen Stiftung Alsterdorf„Sie sind pragmatisch und visionär. Sie sind systemisch und werteorientiert unterwegs. Komplexität im Blick, suchen sie Handhabbarkeit. Mit dieser Haltung und ihren Ideen ermutigen Claudia Schröder und Bernd Oestereich uns Praktiker*innen, in den Unternehmen Schritt für Schritt Wege hin zu mehr Selbstorganisation zu bahnen. Organisationsentwicklung mit gesundem Menschenverstand." Dr. Isabella Heidinger, Head HR Competence Center bei der Weleda Group„Die kollegiale Führung bildet großartige Ansätze für eine neue Zusammenarbeit, in der die Menschen im Zentrum stehen.“ Marcel Reinhard, Innovationscoach bei der Schweizerischen Bundesbahn Aus dem Inhalt Teil 1: Basiskomponenten agiler Organisationsentwicklung Was sind die Komponenten, die mindestens zusammenkommen sollten, um eine belastbare und nachhaltige agile Organisationsentwicklung aufzubauen und zu verankern? Worauf kommt es wirklich an? Teil 2: Adaptionsmodell Auch wenn jede Organisation ihre eigene Ausgangssituation und spezifische Absichten und Herausforderungen hat, ist die Orientierung an idealtypischen Vorgehens- und Handlungsmustern hilfreich. Teil 3: Werkzeuge und Hilfsmittel Hier finden Sie ganz praktische Anleitungen, Hilfestellungen, Beispiele und konkrete Ideen, um in Ihrer Organisation die ersten Schritte zu probieren oder sie theoretisch zu verstehen.

Autoren/Hrsg.

Oestereich, Bernd

Schröder, Claudia

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Zum Inhalt/Zu den Autoren;2
3;Titel;3
4;Impressum;4
5;Inhalt;5
6;Vorweg. Ganz kurz vorweg etwas über das Warum und Wozu von Agilität.;13
7;In einem Satz;14
8;Über dieses Buch;15
9;Wozu agile Organisationsentwicklung?;16
9.1;Was bis jetzt wichtig war (und bleibt): Effizienz und Produktivität;16
9.2;Aktueller Kontext: Digitalisierung und Grenzkostenausbeutung;17
9.3;Neuer Fokus: Disruptions- und Anpassungsfähigkeit;18
9.4;Komplexitätsspezifische Führungsfokusse;19
9.5;Warum ist kollegiale Führung relevant?;20
10;Anwendungsbereiche der Entwicklungsmethoden;21
11;Unsere Einflüsse und Quellen;22
12;Teil 1: Basiskomponenten agiler OE;24
12.1;Wohin? Ein Paradigmenwechsel;26
12.2;Grundlage: Professionelle systemisch-integrale Haltung;28
12.2.1;Was ist eine professionelle Haltung und welche Bedeutung hat sie?;28
12.2.2;Die professionelle Haltung der externen Organisationsbegleiterin;29
12.2.3;Systemisches Menschenbild: Menschen verhalten sich sinnvoll;30
12.2.4;Neue Denkstrukturen;31
12.2.5;Systemisches Organisationsbild: Das System ändern, nicht die Menschen;32
12.2.6;Systemisch-integrales Wertesystem: Von der Mangelüberwindung zur Nutzung der Reichhaltigkeit;34
12.2.7;Sinn und Zweck der Organisation;36
12.3;1. Kleinschrittiges erprobendes Herantasten;38
12.3.1;Agiler Organisationsentwicklungszyklus;38
12.3.2;Schrittweise Entwicklung;40
12.3.3;Versuchsweise und geschützte Entwicklung;42
12.3.4;Empirische Entwicklung;43
12.3.5;Ergebnisoffene Entwicklung;43
12.4;2. Kollegial verteilte und ziehende Führung;44
12.4.1;Kollegiale rollenbasierte Führung;44
12.4.2;Vielfältige Entwicklung;45
12.4.3;Führung von außen nach innen;46
12.4.4;Ziehende Entwicklung (Sogprinzip);48
12.4.5;Dialogische Entwicklung;50
12.4.6;Ermächtigende Entwicklung;51
12.5;3. Prozess- und Struktursicherheit;52
12.5.1;Klare äußere Rahmenbedingungen;52
12.5.2;Klare innere Struktur- und Prozessvorgaben zum Start;54
13;Teil 2: Adaptionsmodell;56
13.1;Adaptionsmodell;58
13.1.1;Begrifflichkeit und Zweck;58
13.1.2;Grundlegende zeitliche Perspektive (Adaptionsphasen);60
13.2;Rolle der (externen) Organisationsbegleitung;62
13.3;Rolle der Inhaberschaft;64
13.3.1;Orientierung für die Inhaber;65
13.3.2;Motivation der Inhaber klären;66
13.3.3;Rahmenbedingungen, Dauer und Kosten klären;67
13.4;Delegationsmatrix;68
13.4.1;Überblick;68
13.4.2;Verantwortungsbereiche;68
13.4.3;Welche Verantwortungsbereiche?;68
13.4.4;Verantwortungsträgerinnen;68
13.4.5;Kooperationsbeziehungen;69
13.5;Kontextbrücke;70
13.6;Das Shu-Ha-Ri-Prinzip;73
13.7;Interne Kommunikation;74
13.7.1;Kernaussagen und Hypothesen zur Dringlichkeit von Veränderungen;74
13.7.2;Kernaussagen und Haltungen zum beabsichtigten Entwicklungsprozess;76
13.7.3;Zielgruppen der Kommunikation;77
13.7.4;Orientierung für die Kollegenschaft;78
13.7.5;Orientierung für weitere Zielgruppen;78
13.8;Kontinuierliche Lernbegleitung;79
13.9;Diskussionsmarktplatz;80
13.10;Integration bestehender Führungskräfte und -ebenen;81
13.11;Einbindung der Mitarbeitervertretung;82
13.11.1;Um welche praktischen Fragen geht es typischerweise?;82
13.11.2;Praktisches Vorgehen zur Einbindung der Mitarbeitervertretung;85
13.12;Start-Einwandintegration;87
13.12.1;Themenzentrierte Einwandintegration;88
13.13;Selbstorganisationskreis;92
13.13.1;Überblick;92
13.13.2;Der Selbstorganisationskreis als Übungsteam;95
13.13.3;Vorbereitung der agilen Organisationsentwicklung;96
13.13.4;Der Selbstorganisationskreis in einer großen Organisation;97
13.13.5;Transformationsstrategien;98
13.14;Führungsmonitor;100
13.14.1;Grundprinzipien;101
13.14.2;Möglichkeiten – Welche Ideen haben genug Kraft?;102
13.14.3;Bereit machen;103
13.14.4;Offen (Teilschritt läuft);105
13.14.5;Entwickeln (Teilschritt);105
13.14.6;Bewertung, Reflexion;105
13.14.7;Integration planen;106
13.14.8;Beendet;106
13.14.9;Einführung des Führungsmonitors;108
13.14.10;Moderationsprinzipien;109
13.15;Entscheidungswerkzeuge (Überblick);110
13.15.1;Aus der Mitte wählen;110
13.15.2;Kollegiale Rollenwahl;110
13.15.3;Konsultativer Fallentscheid;110
13.15.4;Widerstandsabfrage;111
13.15.5;Kollegiale Einwandintegration;111
13.15.6;Universelles Entscheidungsverfahren;111
13.15.7;Macht und Einflussnahme bei Entscheidungsverfahren;112
13.16;Reviews zur Standortbestimmung;113
13.17;Retrospektiven für die selbstlernende Organisation;114
13.18;Kreismodell als Führungsmodell;116
13.18.1;Markt und Umfeld;118
13.18.2;Inhaber (Kapital);118
13.18.3;Geschäftskreise;119
13.18.4;Geschäftsbereiche;120
13.18.5;Dienstleistungs- und Unterstützungskreise;121
13.18.6;Koordinationskreise;122
13.18.7;Praktikergruppen;123
13.18.8;Kollegengruppen;124
13.18.9;Pools;125
13.18.10;Vorgehen zum Aufbau eines Kreis- und Rollenmodells;126
13.19;Selbstorganisation und Führung eines Kreises;127
13.19.1;Was ist ein Kreis?;127
13.19.2;Wie funktioniert die Selbstorganisation eines Teams?;128
13.19.3;Kernaufgaben von Führung;130
13.19.4;Arten von Arbeit;131
13.20;Kreiskonstitution;132
13.20.1;Zweck, Art und Verantwortungsbereich;134
13.20.2;Weiterführende Informationen;134
13.20.3;Konstituierender Oberkreis;134
13.20.4;Mitglieder und Rollen;134
13.20.5;Arbeitstreffen und Prozesse;134
13.20.6;Unter- und gemeinsame Oberkreise;135
13.20.7;Zukunft;135
13.20.8;Regulatorischer Rahmen;135
13.20.9;Externe Referenzen;135
13.20.10;Arbeitsmittel;136
13.20.11;Produktionsmittel;136
13.20.12;Lieferanten, Kooperationspartner;136
13.20.13;Kunden und Leistungsempfänger;136
13.20.14;Leistungskatalog;137
13.20.15;Ökonomie;137
13.20.16;Beispiel;138
13.21;Basisrollen eines Kreises;139
13.21.1;Gastgeberin;139
13.21.2;Dokumentar;140
13.21.3;Ökonom;141
13.21.4;Lernbegleiter;142
13.21.5;Spezifische Rollen;143
13.22;Rollenkonstitution;144
13.23;Basisprozesse eines Kreises;146
13.23.1;Reflexion mit Retrospektiven;146
13.23.2;Operative Koordination;146
13.23.3;Entscheiden mit dem Führungsmonitor-Treffen;147
13.23.4;Informieren und Diskutieren mit dem Diskussionsmarktplatz;147
13.23.5;Sich gemeinsam ausrichten mit Strategietreffen;147
13.24;Organisationale Selbstorganisation;148
13.24.1;Dauerhafte Koexistenz verschiedener Führungssysteme;149
14;Teil 3: Werkzeuge und Hilfsmittel;150
14.1;Organisationsformen;152
14.1.1;Funktionale Organisation;152
14.1.2;Prozessorientierte Organisation;152
14.1.3;Projektorganisation;153
14.1.4;Matrixorganisation;153
14.1.5;Wertschöpfungsorganisation;153
14.2;Entscheidungswerkzeuge;154
14.2.1;Sach- und Beziehungsebene;154
14.2.2;Moderation: Wechsel zwischen Neutralität und Führung;156
14.2.3;Dokumentation von Entscheidungen;157
14.2.4;Wann welche Entscheidungswerkzeuge?;158
14.2.5;Entscheidungswerkzeug: Aus der Mitte wählen;160
14.2.6;Entscheidungswerkzeug: Kollegiale Rollenwahl;162
14.2.7;Entscheidungswerkzeug: Konsultativer Fallentscheid;164
14.2.8;Entscheidungswerkzeug: Widerstandsabfrage;166
14.2.9;Entscheidungswerkzeug: Kollegiale Einwandintegration;168
14.2.10;Entscheidungswerkzeug: Soziokratische Einwandintegration (Konsent);170
14.2.11;Entscheidungswerkzeug: Universelles Entscheidungsverfahren;172
14.2.12;Entscheidungswerkzeug: Themenzentrierte Einwandintegration;174
14.2.13;Entscheidungswerkzeug: Entscheidungsrat;176
14.3;Kontinuierliche kollegiale Lernbegleitung;178
14.3.1;Was ist kollegiale Lernbegleitung?;178
14.4;Kommunikative Grundfähigkeiten für die kollegiale Selbstorganisation;181
14.5;Skalierungsprinzipien für große Organisationen;185
14.5.1;Die Delegationsmatrix im Kontext regulierter Dreiecksbeziehungen;187
14.5.2;Die Delegationsmatrix im Kontext regulierter Verantwortungsteilung;188
14.5.3;Unterschiedliche Wachstums- und Teilungsprinzipien;190
14.5.4;Organisationale Entwicklungsschulden;193
14.6;Soziale Dynamiken und Konflikte;194
14.7;Spannungsdreieck;195
14.8;Soziale Systemprinzipien;196
14.8.1;Basisprinzip: Verzicht auf Leugnung;197
14.8.2;1. Zugehörigkeit;197
14.8.3;2. Zeitfolge;198
14.8.4;3. Verantwortung und Einsatz;198
14.8.5;4. Fähigkeiten und Leistungen;198
14.9;Bedürfnisdreieck;200
14.10;Organisationsvorrang;201
14.11;Kulturbildende Momente;202
14.11.1;Was ist Kultur und wie ist sie gestaltbar?;202
14.11.2;Was ist ein kulturbildendes Moment?;203
14.12;Die Benutzungsanleitung für die Organisation;204
14.13;Dynamic Facilitation;206
14.14;Evolution menschlicher Organisationen;209
14.14.1;Macht (Rot);209
14.14.2;Wahrheit (Blau);209
14.14.3;Leistung (Orange);209
14.14.4;Gleichheit (Grün);210
14.14.5;Systemisch (Gelb);210
14.14.6;Holistisch (Türkis);210
14.15;Wertbildungsrechnung;212
14.15.1;Einführung und Grundlagen;212
14.15.2;Die Wertbildungsrechnung im kollegialen Kreismodell;214
14.15.3;Leistungskataloge;215
14.16;Agile Softwareentwicklung;216
14.16.1;Entwicklungsgeschichte;216
14.16.2;Scrum;219
14.16.3;Exkurs: Scrum und Kanban im Kontext agiler Organisationsentwicklung;220
14.16.4;Kanban;221
14.16.5;Das Spotify-Modell;222
14.16.6;Scaled Agile Framework – SAFe;223
14.16.7;Large-Scale Scrum – LeSS;224
14.16.8;Design Thinking und Lean Startup;225
14.16.9;Objectives and Key Results – OKR;226
14.17;Unterschiede zu anderen Ansätzen;228
14.17.1;Delegationsstufen und Delegationstafel nach Management 3.0;228
14.17.2;Change-Management und systemische Organisationsentwicklung;230
14.17.3;Sozio- und Holokratie;233
14.18;Mikrowerkzeuge (Workhacks): Niederschwellige Kommunikations- und Arbeitsformate;237
14.18.1;Kreisförmiges Organigramm;237
14.18.2;ZDF-Jour fixe: Zahlen, Daten, Fakten;237
14.18.3;Interne Open Spaces und Barcamps;238
14.18.4;Arbeitsausstellung (Poster-Session);238
14.18.5;Ideenwettbewerb (Pitchday);239
14.18.6;Frei-Zeit (Slackday);239
14.18.7;Agile Schätzung (Planning Poker);239
14.18.8;Priorisierung;240
14.18.9;Die Not-to-do-Liste;240
14.18.10;Verfalldatum für Aufgaben;240
14.18.11;Ausmisten (Organisationale Inventur);241
14.18.12;Klebezettel;241
14.18.13;Beständige Nutzenhinterfragung;241
14.18.14;„Wozu“ statt „Warum“;242
14.18.15;Multiperspektivisch denken;242
14.18.16;Stehungen (Standups);242
14.18.17;Ein- und Auschecken;243
14.18.18;Zugehörigkeitsaufstellung und Unternehmensgeschichte;243
14.18.19;Feedbackmarkt;243
14.18.20;In Runden sprechen;244
14.18.21;Aktiv zuhörende Runde;244
14.18.22;Rollen verteilen;245
14.18.23;Aus der Mitte wählen;245
14.18.24;Widerstandsabfrage (1 – 5 Finger);245
14.18.25;Verlängerungsabfrage;246
14.18.26;Zustimmungssignal;246
14.18.27;Meinungsbild per Handzeichen;246
14.18.28;Diskussionshandzeichen;247
14.18.29;Timebox-Uhr;248
14.18.30;Timeboxing als Appell;248
14.18.31;Timeboxing als Prinzip;248
14.18.32;Stempeluhr (40-Stunden-Woche);249
14.18.33;Pair-Working;249
14.18.34;Kleine Rituale;249
14.18.35;Minilab, Murmelgruppe;250
14.18.36;Essenzen verschriftlichen;250
14.18.37;Advocatus Diaboli;250
14.18.38;Vertieftes Zuhören/Gemeinsame Reflexion;251
14.18.39;Dynamic Facilitation-Dyade (1:1);251
14.18.40;Kleiner Denkraum;251
15;Teil 4: Metainformationen;252
16;Über die Autoren und dieses Buch;254
16.1;Wie wir zum Thema kamen;256
17;Quellen und Literatur;257
18;Glossar;262
19;Index;270