Ophey Entwicklungsmanagement

Methoden in der Produktentwicklung
2005
ISBN: 978-3-540-26794-2
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 139 Seiten, eBook

Reihe: VDI-Buch

Die praktische Anwendung moderner Methoden in der Produktentwicklung und Konstruktion sowie die Bewertung von Innovationsstrategien sind für Unternehmen von vitalem Interesse. Bei verkürzten Innovationszyklen und wachsender Komplexität der Aufgaben sind effiziente und für die Praxis geeignete Methoden zur Organisation des Entwicklungsprozesses erforderlich. Der Autor beschreibt die in der Praxis erprobten Methoden und zeigt ihre Anwendung an Beispielen. Durch die Verknüpfung von Innovations- und Wissensmanagement werden Vor- und Nachteile sowie die Grenzen einzelner Methoden deutlich. Dies betrifft die Innovationsfähigkeit und Qualitätsbeurteilung in der Produktentwicklung, interessiert aber neben den Konstruktions- und Entwicklungsleitern auch das obere Management sowie die Abteilungs- und Gruppenleiter in der Fertigung und Montage. Zu den beschriebenen Methoden gehören u.a. die Problemlösungs-Theorie TRIZ, das Quality Function Deployment (QFD), das Ishikawa-Diagramm, die Prozess-Struktur-Matrix (PSM), die Fehlermöglichkeit- und Einflussanalyse (FMEA) und das Imagine-Prinzip.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Ophey, Lothar

Inhaltsverzeichnis

Wissensmanagement.- Methoden und Kreativitätstechniken in der Innovationsarbeit.- Innovation und Betriebswirtschaft.- Zusammenfassung und Ausblick.

Leseproben

3 Methoden und Kreativitätstechniken in der Innovationsarbeit (S. 29-30)

Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg für Unternehmen. Die wesentliche Basis dafür sind die Kreativität und die Innovationsleistung der Mitarbeiter. Mindestens gleich wichtig ist jedoch auch das Management des Innovationsprozesses durch entsprechend qualifizierte Methoden und Werkzeuge.

Heute existieren eine Vielzahl an Werkzeugen, die einerseits die Kreativität im Innovationsprozess unterstützen und andererseits Basis für eine systematische und zielorientierte Entwicklungsarbeit sind. Diese Werkzeuge können Kreativität auf keinen Fall ersetzen - aber richtig angewendet können sie die Kreativität in ausgezeichneter Weise unterstützen. Dieses gilt sowohl für das Suchen und Finden von Problemlösungen technischer Natur als auch bei der Moderation von Diskussionen zwischen Mitarbeitern, die z.T. sehr verschiedene Sichtweisen des Problems haben können.

Darüber hinaus helfen Methoden auch dabei, Probleme vollständig zu lösen. Der systematische Ansatz verlangt in der Regel nicht nur nach einer technischen Lösung, sondern stellt diese technische Lösung in Zusammenhang mit der Marktund Wirtschaftlichkeitsfrage - ein Thema das in vielen Entwicklungsabteilungen immer noch sehr stiefmütterlich behandelt wird. Eine Innovation ist prinzipiell genau gleich zu behandeln und zu bewerten wie die Investition in eine Produktionsmittel und das richtige Verständnis für den Markt bzw. die „Stimme des Kunden" ist mindestens so wichtig für den Erfolg der Innovation wie die Innovation selbst.

Aus der Konsumgüterindustrie ist bekannt, dass hier sehr große Anstrengungen im Vorfeld einer Produktentwicklung unternommen werden, um die Marktbedürfnisse möglichst genau zu erfassen und zu beschreiben. Diese Mechanismen gelten heute in gleicher Weise für den Markt der Investitionsgüter. Letztlich gipfeln diese Untersuchungen alle in der Antwort auf die Frage: „Welche Nutzen hat der Kunde von der Entwicklung und was ist er bereit dafür zu bezahlen?" Die sorgfältige Analyse dieser Fragestellung führt zwangsläufig dazu, dass die „Stimme des Kunden" klar erkannt wird und die richtigen Vorgaben für die Technik formuliert werden. Der eigentliche Entwicklungsprozess erhält einen anderen Inhalt und wird erheblich kürzer. Gleichzeitig bündelt er die verschiedensten Fachbereiche des Unternehmens in dem Entwicklungsprojekt und verhilft dabei zu mehr Transparenz über die Entwicklungsziele in allen Bereichen. Bevor wir allerdings die unterschiedlichen Methoden, die Arbeitsweise mit den Methoden und die resultierenden Ergebnisse beschreiben sind noch einige Bemerkungen über wichtige Randbedingungen und Voraussetzungen für den Erfolg in der Anwendung der Methoden notwendig.

Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist die Tatsache, dass Methoden in der Regel von mehreren Mitarbeitern eingesetzt und verwendet werden. Dies bedeutet, dass Team- oder Projektarbeit ein wesentlicher Schlüssel für den Erfolg ist. Gute Projektarbeit - und damit erfolgreiche Projekte - sind abhängig von gewissen formalen Randbedingungen und davon, dass die im Projekt miteinander agierenden Personen auch zueinander passen.

Die wesentlichen formalen Voraussetzungen für erfolgreiche Projektarbeit sind:
• eine klare Zielsetzung und Aufgabenstellung,
• eine klare Zuordnung von Verantwortung und Ressourcen und
• projektspezifische Randbedingungen.

Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter und der Projektleiter bestimmte Eigenschaften besitzen, die sie als teamfähig auszeichnen. Dieses Profil ist nicht universell und allgemeingültig sondern wird sehr stark von dem Projektinhalt und der Aufgabenstellung bestimmt. Wichtige Kriterien lassen sich z.B. anhand der folgenden Fragen ermitteln [31]:

• Besitzen die Mitarbeiter Erfahrungen in der Projektarbeit?
• Haben sie die notwendige soziale Kompetenz?
• Ist die notwendige Methodenkompetenz vorhanden?
• Verfügen sie über das notwendige Fachwissen?
• Haben sie Zeit für das Projekt?

Diese Liste verdeutlicht, dass die Mitarbeiter aus wähl sich an vielen Kriterien orientieren muss, die von den unterschiedlichsten Randbedingungen und Gegebenheiten geprägt werden und für jedes Projekt immer wieder neu geprüft und gewichtet werden muss.

Über die Strukturierung von Projekten und die formalen Prozeduren in der Projektarbeit gibt es eine Vielzahl von Literaturstellen [30, 32], so dass auf diese Themen hier nicht näher eingegangen werden soll. Allerdings soll der Aspekt des „konsequenten Arbeitens" noch einmal hervorgehoben werden. Die konsequente Umsetzung und Realisierung von gesetzten Zielen im Rahmen eines Projektes ist die wesentliche Verantwortung des Projektleiters. Diese Kernaufgabe wurde von Deming [33] sehr anschaulich in einem sogenannten PDCAZyklus dargestellt (Bild 3.1).

Die Grundidee von Deming versucht die typischen menschlichen Schwächen durch die Anleitung zu systematischen und konsequenten Handeln zu beheben. Diese Philosophie kann dabei sowohl in einzelnen Projektschritten als auch übergreifend für gesamte Projekte eingesetzt werden.

Über Autor(innen)

Dr.-Ing. Lothar Ophey studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen. Er promovierte am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre und war dort als Oberingenieur tätig. Von 1988 bis 2000 war er in verschiedenen Maschinenbauunternehmen für die Entwicklung und Produktion verantwortlich. Seit 2000 ist Dr. Ophey geschäftsführender Gesellschafter der InnoTech GmbH in Kempten. Für seine Dissertation erhielt er den Heinz-Maier-Leibnitz-Preis und für seine Arbeiten über Wälzlager den Förderpreis der FAG-Kugelfischer-Stiftung.