E-Book, Deutsch, 285 Seiten, E-Book
Opitz Prozessorientiertes Reporting
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-7910-4654-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Mit visuellen KPI-Berichten Leistungsfähigkeit messen, steuern und entwickeln
E-Book, Deutsch, 285 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4654-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Um die Wertschöpfung von Unternehmen zu steuern, setzen Führungskräfte und Controller vielfältige Kennzahlen ein. Diese Geschäftskennzahlen werden in Kennzahlenberichte, Dashboards oder Scorecards zusammengestellt. Die Möglichkeiten, die diese Methoden bieten, werden jedoch bei weitem nicht ausgeschöpft. Insbesondere durch eine stärkere Prozessorientierung der Kennzahlen gelangen Reports zu einer größeren Aussagekraft und Systematik.
Das Buch behandelt die strategische Ausrichtung des Reportings, beleuchtet Konzepte der Kennzahlenstrukturierung und -visualisierung und deren Umsetzung und zeigt, wie sich mit Hilfe von Diagrammen und Dashboard-Features die Performance der Prozesse anschaulich darstellen lassen.
Diese stark visuellen Darstellungsformen schaffen Transparenz, fördern den Entscheidungsprozess von Führungskräften und forcieren die Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Teil A: Strategische Ausrichtung des Reportings
Teil B: Konzept des Reportings
Teil C: Entwicklung und Betrieb von Reports
2 Managementkontext für das Reporting
2.1 Management als Lenkung mittels Systemdenken und Regelkreisen
Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Aristoteles Management ist in Unternehmen bzw. Organisationen heute ein gängiger Begriff. Unter Management als Institution wird die Gesamtheit der Führungskräfte, auch als Instanzen bezeichnet, verstanden. Gebräuchlich ist die Unterscheidung nach drei Führungsebenen – dem Topmanagement, dem mittleren Management sowie dem unteren Management.6 Management als Funktion umfasst dispositive Aufgaben einer zielgerichteten Führung nach ökonomischen Prinzipien. Schlüsselaufgaben von Führungskräften sind »für Werte sorgen«, »Ziele vereinbaren«, »Planen«, »Entscheiden«, »Organisieren«, »Kontrollieren« und »Menschen fördern und entwickeln«.7 Häufig werden die Führungsaufgaben als Phasenmodell eines Entscheidungsprozesses oder in einem sich ständig wiederholenden Management-Zyklus zusammenhängend dargestellt. Zwischen den Führungsaufgaben bzw. -phasen bestehen Abhängigkeiten, Vor- und Rückkopplungen. Im St. Galler Management-Modell8 werden die drei Führungsfunktionen Entscheiden, In-Gang-Setzen und Kontrollieren genannt (Abbildung 5). Sie sind aufeinander folgend in einem Regelkreismodell dargestellt und wiederholen sich somit in einem kontinuierlichen Führungsprozess. Beim Entscheiden werden Soll-Werte festgelegt und Maßnahmen bestimmt. Das In-Gang-setzen beinhaltet die Anordnung von Maßnahmen, die nachfolgend auf operationeller Ebene ausgeführt werden. Das Kontrollieren beinhaltet das Erfassen der Ist-Werte, die sich im Zuge des Ausführens ergeben sowie den Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten. Von hier wird wieder zur Entscheidungsfunktion zurückgekehrt. Die Führungs- bzw. Lenkungsfunktionen sind somit in einem zyklischen Prozess mit den Ausführungsprozessen verbunden. Abbildung 5: Die Führungsfunktionen, angeordnet im Regelkreis9 In Organisationen gibt es nicht nur einen Regelkreis, sondern sehr viele. Führungskräfte treffen täglich Dutzende Entscheidungen, die sich auf jeweils unterschiedliche Prozesse beziehen. Manche Entscheidungen haben eine hohe Relevanz für den Erfolg des Unternehmens, andere Entscheidungen betreffen vermeintlich nebensächliche Angelegenheiten. Entscheidungen können durch eine einzelne Führungskraft getroffen werden, durch Teams bzw. Gremien oder in mehrstufigen Verfahren wie dem Vier-Augen-Prinzip. Die von den Entscheidungen betroffenen Prozesse sind in der Regel nicht isoliert zu sehen, sondern stehen in Wechselwirkung mit anderen Prozessen und Erfolgsgrößen. Darüber hinaus gibt es Führungsprozesse, die andere Führungsprozesse steuern, also auf einer logisch und damit häufig auch organisatorisch höheren Ebene der Steuerung ablaufen. Diese Verkettung und Verschachtelung von Führungsprozessen macht ein Unternehmen komplex – und diese Komplexität erwächst aus dem Erfordernis, in einer komplexen Umwelt zu bestehen. Beim Umgang mit komplexen Systemen besteht die Gefahr, dass Teile isoliert betrachtet, Ziele einseitig definiert und Nebeneffekte nicht beachtet werden. Wenn dann die erhofften Ergebnisse nicht eintreffen, neigen wir dazu, hyperaktiv zu handeln und notfalls mit unmissverständlichem Nachdruck Maßnahmen durchzusetzen. Um ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einer Organisation, deren Teile und Wechselwirkungen mit der Umwelt zu erhalten, wird ein »vernetztes Denken« empfohlen.10 In den entsprechenden Modellen wie dem Sensitivitätsmodell oder dem Netzwerk (Abbildung 6) werden die relevanten Variablen in Beziehung zueinander gebracht. Die Variablen leiten sich aus den Schlüsselfaktoren und Zielen der Anspruchsgruppen des Systems ab. Sie sind quantifizierbare Größen und können über Reports dargestellt werden. Die Vernetzung erfolgt über eine Beschreibung der Beziehungen zueinander. Hierbei kann es sich um positive, verstärkende Wirkungen (»wenn Variable A steigt/ sinkt, dann steigt/sinkt auch B«) oder negative, stabilisierende Wirkungen (»wenn Variable A steigt/sinkt, dann sinkt/steigt B«) handeln. Ein Teil der Variablen im Netzwerk kann nicht direkt durch die handelnden Personen beeinflusst werden. Hierfür lassen sich allerdings Trends oder Szenarien beschreiben, um ein Verständnis der Rahmenbedingungen zu entwickeln. Sind Variablen beeinflussbar, so können sie als Hebel für Veränderungen genutzt werden. Hierbei sind jedoch die zeitlichen Abhängigkeiten zu berücksichtigen, da die Wirkungen auf andere Systemgrößen kurz-, mittel- oder langfristig eintreten können. Ob eine Variable beeinflussbar, also lenkbar ist oder nicht, hängt von der Ebene der Steuerung ab. Was ein Teamleiter nicht beeinflussen kann, ist vielleicht für den Bereichsleiter oder Geschäftsführer möglich. Abbildung 6: Beispiel eines Netzwerks mit Wirkungszusammenhängen In der quantitativen Formalisierung eines Netzwerk-Modells geht das System Dynamics noch einen Schritt weiter. Ziel ist es bei dieser Methodik, das System mit seinen Variablen zu simulieren. Die beiden Grundelemente in einem System-Dynamics-Modell sind Stocks und Flows, also Bestandsgrößen und Flussgrößen.11 Beispielsweise stellt die Anzahl der Mitarbeiter eine Bestandsgröße dar, während Mitarbeitereinstellungen auf der einen Seite und Pensionierungen bzw. Kündigungen auf der anderen Seite die Zu- und Abgänge, also Flussgrößen sind. Wareneingang, Warenausgang und Warenbestand bilden ein anderes Beispiel aus dem betrieblichen Umfeld. Der Umfang von System-Dynamics-Modellen reicht von einfach bis hoch kompliziert. Es bleibt Aufgabe des Problemlösers abzuschätzen, in welchem Verhältnis von Aufwand zu Nutzen die Modellentwicklung steht. Eine Organisation kann man sich als eine Vielzahl miteinander verschachtelter und verketteter Regelkreise vorstellen (Abbildung 7). Regelkreise gibt es für Aufgaben mit unterschiedlicher Bedeutung und Reichweite, wobei manche Regelkreise wieder andere einschließen. Dadurch entsteht eine Verschachtelung dieser innerhalb eines umfassenderen Regelkreises. Der Mechanismus verläuft auf einer höheren Ebene. Man kann von Hierarchieebenen oder Rekursionsebenen sprechen. Die Verkettung zwischen den Regelkreisen entsteht, weil sie sich gegenseitig beeinflussen. Abbildung 7: Schematische Darstellung verschachtelter und verketteter Regelkreise Den hier vorgestellten Techniken für das Herangehen an komplexe Aufgabenstellungen liegt ein ausgeprägtes Systemdenken zugrunde. Ein System wird als dynamisches Ganzes betrachtet, wobei die Aufmerksamkeit auf die Wechselwirkungen zwischen den Systemkomponenten gerichtet wird. Ein Unternehmen kann ebenso als System betrachtet werden wie ein einzelner Geschäftsbereich oder auch die übergeordnete Wirtschaft – dies hängt vom Fokus der Betrachtung ab. Die Betrachterrolle ist grundlegend, sodass ein System auch als eine bestimmte Art und Weise verstanden werden kann, die Welt zu sehen.12 Systeme werden als offen, also mit der Umwelt verbunden angesehen. Sie sind weiterhin nicht vorher bestimmbar und haben eine gewisse Komplexität, um in der Welt zu agieren und zu existieren. Funktional betrachtet ist das System ein schwarzer Kasten (black box), der Inputs in Outputs transformiert. Strukturell gesehen, interessieren die Elemente des Systems und ihre Relationen zueinander. Und als dritte Perspektive ist das System hierarchisch angelegt mit untergeordneten Subsystemen und übergeordneten Metasystemen. Das Systemdenken ist eine integrative Disziplin, die andere Aspekte der lernenden Organisation wie Selbstführung, Mentale Modelle, Visionsentwicklung und Team-Lernen verbindet und dadurch wirksamer macht.13 Ein charakteristisches Merkmal von Systemen ist die Regelung.14 Die Wissenschaft der Regelung ist die Kybernetik, die auch als Kunst des Steuerns bezeichnet wird. Die Management-Kybernetik nimmt zum Betrachtungsgegenstand das Unternehmen, welches als äußerst komplexes, unvorhersehbares und lebendes System von homöostatischem Charakter gesehen wird.15 Ein Homöostat hält eine bestimmte Variable selbstregelnd innerhalb physiologischer Grenzen, die für das Überleben kritisch sind. Zwei Basiselemente in diesem...
