Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell

Erfolgskonzepte für Start-ups und KMUs
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-381-11083-4
Verlag: UVK Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 191 Seiten

Welche Möglichkeiten haben Start-ups und KMUs, mit den gegebenen Mitteln und Fähigkeiten ihre Zielmärkte so zu analysieren, dass sich adäquate Entscheidungen treffen lassen? Welche Quellen und Strategien eignen sich für eine sachgemäße Marktrecherche und welche Entscheidungsmethoden sollten zum Einsatz kommen? Einer der häufigsten Gründe, warum Start-ups, Solo-Entrepreneure und Innovationsprojekte von KMUs scheitern, ist der, dass sie ihre Märkte falsch einschätzen. In diesem Buch erfahren Sie, welche Methoden und Prozesse geeignet sind, um ein Scheitern zu vermeiden. Dabei wird die Marktrecherche eng an die Entwicklung des Geschäftsmodells gekoppelt und es werden konkret umsetzbare Handlungsempfehlungen gegeben, welche die besonderen Herausforderungen innerhalb der frühen Gründungsphase und im Innovationsprozess berücksichtigen.

Dr. Sebastian Pioch ist Professor an einer privaten Hochschule und lehrt insbesondere in den Bereichen Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Mit dem Start-up-Intelligence-Modell hat er ein direkt umsetzbares Framework entwickelt, um relevante Informationen im Zuge der Marktrecherche zu beschaffen.

Autoren/Hrsg.

Pioch, Sebastian

Leseproben

1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche
Die Diskussion der Frage, wie zielführend Marktrecherchen sein können, wird vermutlich nie enden. Gründer und Intrapreneure stellen jenes Instrument in Teilen ebenso infrage, wie auch die Gruppe der Banken, Investoren und Berater, wobei Vertreter beider Gruppen ebenfalls gegenteilig argumentieren. Der Grund hingegen, warum Marktrecherchen durchgeführt werden, scheint u. a. jener zu sein, dass sich dadurch die Qualität von Entscheidungen verbessern lässt. Entscheidungen von Fragen etwa, wie sie u. a. in Abschnitt 3.1 aufgeführt wurden. Nachfolgende Ausführungen wollen daher zum einen verschiedene Arten von Entscheidungen skizzieren und zum anderen Möglichkeiten aufzeigen, sachgemäße Entscheidungen zu treffen. 1.3.1 Arten von Entscheidungen
Wie im weiteren Verlauf des Buches gezeigt wird, sind verschiedene Begriffe nur sehr unscharf zu definieren. So auch der Begriff Entscheidung, für den mehrere Modelle bekannt sind. Rosenzweig empfiehlt etwa, Entscheidungen in vier Felder zu unterteilen. Dabei unterscheidet er wie folgt: Erstes Feld – Routineaufgaben: Menschen müssen sich etwa entscheiden, welches Produkt sie im Supermarkt wählen, welche Aktie sie ihrem Portfolio hinzufügen oder welchen Film sie sich ansehen. Zweites Feld – Beeinflussen von Ergebnissen: Werden Entscheidungen komplexer wie etwa im Zuge von Projekten, beim Sport oder beim Führen von Verkaufsgesprächen, sind entsprechend andere Entscheidungen zu treffen. Drittes Feld – Wetten im Wettbewerb: Diese Entscheidungen berück-sichtigen auch das Verhalten Dritter, etwa in einem Wettbewerb, z. B. bei Pferderennen-Wetten. Hier sind ggf., anders als im ersten Feld, nicht alle Optionen verfügbar. Viertes Feld – strategische Erfolge: Diese Entscheidungen betreffen Sachverhalte hoher Komplexität, wie etwa die Frage, wie sich ein Politiker in Bezug auf einen internationalen Vorgang verhält, oder ein Unternehmer, der ein neues Produkt auf den Markt bringt. Entscheidungen innerhalb der Marktrecherchen von Gründern und Intrapreneuren sind demnach dieser Kategorie zuzuordnen. Vier Arten von Entscheidungen (Quelle: nach Rosenzweig 2014, S. 28.) Rosenzweig weist darauf hin, dass Entscheidungen der vierten Kategorie zwar die höchste Wichtigkeit aufweisen, in der Wissenschaft jedoch am wenigsten untersucht werden würden. Vielmehr wären Phänomene u. a. durch Kahneman untersucht worden, die Entscheidungen aus den anderen Kategorien betrachten. Dessen bekannter Ansatz beschreibt, dass Menschen zwei Systeme verwenden würden, um zu entscheiden. So würde System 1 automatisch und schnell, weitgehend ohne willentliche Steuerung arbeiten. System 2 hingegen würde die Aufmerksamkeit auf mentale Aktivitäten lenken, wozu auch komplexe Berechnungen gehören. Zur Erklärung liefert er das ebenfalls bekannte Schläger-Ball-Beispiel, welches folgende Frage aufwirft: Wenn ein Schläger und ein Ball zusammen 1,10 $ kosten und der Schläger einen Dollar mehr kostet als der Ball – wie teuer ist dann der Ball? Intuitiv (System 1) wird hier häufig „10 Cent“ genannt. Erst ein näheres Nachdenken (System 2) führt dazu, dass den Probanden die richtige Lösung einfällt, nämlich 5 Cent. Meixner und Haas beschreiben die vier bekanntesten Ansätze, um den zuvor benannten Entscheidungssituationen zu begegnen: Analytische Methoden: Hier eignen sich etwa Kosten-Nutzen-Analysen bzw. mathematische Modelle, mit deren Hilfe Informationen (u. a. Wahrscheinlichkeiten) gewonnen und/oder Rückschlüsse auf Zusammenhänge gezogen werden. Subjektive Methoden: Werden dann angewendet, wenn Meinungen Dritter bzw. externe Daten interpretiert werden. Der Unterschied zur analytischen Methode bestehe hier darin, dass quantitative Daten zur Unterstützung von Werturteilen herangezogen werden. Intuitives Urteilen: Hiermit ist das Entscheiden ohne Erhebung bzw. Interpretation zusätzlicher Daten gemeint, wenn sich etwa lediglich auf die eigene Erfahrung verlassen wird. Verhandlungen: Bieten sich dann an, wenn zuvor beschriebene Ansätze kein Bild hervorbringen, welches einen Konsens, z. B. bei Partnern oder Vorgesetzten, erzeugt. Erläuternd merken Eisenführ et al. bzgl. der analytischen Methode an, dass etwa die präskriptive Entscheidungstheorie dabei helfen will, möglichst rationale Entscheidungen zu treffen. Die Herausforderungen würden dabei aus folgenden Punkten bestehen: Unsicherheit: Hiermit ist gemeint, dass etwaige Handlungen Konsequenzen implizieren, die in ihrer Wirkung nicht in Gänze absehbar sind (z. B. Produkteinführung oder Ausgründung). Mehrere Ziele: Mit Verweis etwa auf Personalentscheidungen ergibt sich hier das Problem, dass Personen eingestellt werden sollen, die z. B. kompetent, erfahren, integer und (fremd-)sprachlich begabt sein sollen. Alternativen: Diese können in zu großer oder zu geringer Anzahl vorliegen, woraus Entscheidungsdepressionen entstehen. Komplexität: Hier steigt die Herausforderung hinsichtlich der Entscheidungssituation in dem Maße, wie auch die Faktoren zunehmen, welche zu beachten sind. Hier sei abermals auf politische Entscheidungen verwiesen, welche ggf. die Interessen einer Vielzahl von Menschen berücksichtigen sollten. Meixner und Haas ergänzen, dass man dann von komplizierten Entscheidungen spricht, wenn die Zahl der Alternativen und der Kriterien so groß ist, dass mit reinen Routine-Entscheidungen das Problem nicht bzw. nicht zufriedenstellend zu lösen sei. Als Befürworter des intuitiven Entscheidens gilt u. a. Gigerenzer. Er führt aus, dass etwa Führungskräfte sich nicht nur mathematischer Methoden bedienen würden, sondern häufig (auch) Bauchentscheidungen treffen – sprich intuitiv entscheiden würden. Zu vergleichbaren Ergebnissen kommen auch Sultanow und Sonnenborn. Gigerenzer bildet u. a. an dem Beispiel der Portfolioperformance im Vergleich von Laien (die Aktiennamen wiedererkennen und danach ihr Portfolio zusammenstellen) vs. Fondsmanagern ab, dass intuitive Entscheidungen denen der rationalen Methoden bzgl. der Erfolgsquoten überlegen seien. Dabei führt er ferner aus, dass Intuition nicht etwa das Gegenteil von Rationalität sei, sondern diese (Intuition) vielmehr auf persönlicher Erfahrung und intelligenten Faustregeln beruhen würde. Auch sei bewusstes Denken und Logik nicht besser als die Intuition, sie (Logik bzw. Statistik) sei besser für den Umgang mit bekannten Risiken geeignet, wohingegen die Intuition in einer ungewissen Situation den Vorzug bekommen sollte. Ein weiterer Ansatz, der hier genannt werden soll, ist der von Keeney. Er formuliert unter der Bezeichnung Value-focused Thinking eine Methode, welche sich an den eigenen Werten und Vorlieben orientiert, anstatt ausschließlich die bereits vorhandenen Alternativen zur Entscheidungsfindung zu nutzen. Er sagt: „Values are fundamental to all that we do; and thus, values should be the driving force for our decisionmaking. They should be the basis for the time and effort we spend thinking about decisions. […] Instead, decisionmaking usually focuses on the choice among alternatives.“ Value-focused Thinking würde darauf basieren, zusätzliche Entscheidungsoptionen zu finden. Vereinfacht gesagt ließe sich Keeneys Ansatz an folgendem Beispiel skizzieren: Würde eine Person den Wunsch empfinden, einen Film zu sehen, gehen die meisten Methoden davon aus, dass diese Person sich für einen Film aus dem Angebot eines Streaming-Anbieters wie etwa Netflix entscheidet. Keeneys Ansatz indes sieht vor, sich zunächst zu überlegen, welchen Film man sehen möchte. Befindet sich dieser dann im Portfolio von Netflix, kann er selbstverständlich gewählt werden. Falls nicht, empfiehlt Keeney jedoch, nach Alternativen, wie etwa einen anderen Streaming-Anbieter oder ein Kino zu suchen. So könnten Entscheidungen verbessert werden. 1.3.2 Methoden zur Entscheidungsfindung
Eisenführ et al. empfehlen unter Verwendung von Grundprinzipien der präskriptiven Entscheidungstheorie folgende Prozedur, um Rationalität zu erreichen: Das richtige Problem lösen: Es solle geprüft werden, ob man das Problem, welches zu lösen ist, nicht ggf. erweitern sollte, um ggf. Flickwerk zu vermeiden, bzw. dieses einzugrenzen und Teilprobleme später zu lösen, um eine adäquate Umsetzbarkeit sicherzustellen. Angemessener Aufwand: Etwa zur Informationsbeschaffung solle ein verhältnismäßiger Aufwand betrieben werden, nicht jedoch ein Maximum. Vereinfachung sei unverzichtbar, um wiederum eine Lösbarkeit der Probleme zu...