Preißler Controlling Basiswissen

Alles was man über Controlling wissen sollte
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-406-68975-8
Verlag: C.H.Beck
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 122 Seiten

Reihe: Beck kompakt

Der Controlling Crash-Kurs

Dieser kompakte und übersichtliche Praxisleitfaden erklärt das notwendige Controlling-Know-how für Praktiker. Diejenigen Controlling-Instrumente, auf die im Rahmen der Unternehmenssteuerung und Analyse nicht verzichtet werden sollte, werden anschaulich erklärt. Zusätzlich werden wichtige betriebswirtschaftliche Controlling-Entscheidungshilfen anhand von Beispielen erläutert.

In diesem Buch erfahren Sie

- worauf es bei Controlling-Schnellanalysen ankommt,

- wie Sie Controlling-Instrumente schnell und einfach installieren,

- wie Sie alle wichtigen betriebswirtschaftlichen Entscheidungshilfen im Blick behalten.

Autoren/Hrsg.

Preißler, Gerald J.

Preißler, Peter R.

Leseproben

29Diese Instrumente sollten Controller/-innen mindestens beherrschen
Aufbau eines aussagefähigen Informationssystems im Controlling (Reporting)
Jede unternehmerische Entscheidung beruht auf Informationen. Die Richtigkeit von Entscheidungen hängt damit immer von der Qualität der vorhandenen Informationen ab. Beispiel: Für die Management-Entscheidung über einen Fremdbezug bisher selbsterstellter Produkte werden – neben strategischen Aspekten – auch Informationen über die relevanten Kosten entscheidend, die bei Fremdbezug entfallen werden. Deshalb sind Aufbau und Pflege eines aussagefähigen betrieblichen Informationssystems (Reportings) eine der Hauptaufgaben von Controller/-innen. Hierbei stehen Controller/-innen vor der Herausforderung, ein Reporting aufzubauen, das einerseits den Informationsbedürfnissen der Unternehmung Rechnung trägt und andererseits dem Wirtschaftlichkeitsprinzip entspricht. Bei Kleinbetrieben kann ein einfaches Reporting völlig ausreichen; je größer und komplexer das Unternehmen wird, desto komplexer und formalistischer wird automatisch das Reporting. 30Tipp Angebot und Bedarf an Informationen zu koordinieren ist die zentrale Aufgabe von Controller/-innen.
Beachten Sie daher den Grundsatz: jede Information, die nicht verwendet wird, ist überflüssig! Es kommt nicht darauf an, möglichst komplexe und besonders „fortschrittliche“ Informationssysteme aufzubauen, sondern sich daran zu orientieren, welche Informationen das Management (z. B. Kostenstellen- / Profit Center-Verantwortliche, Bereichsleitung, Vertriebsleitung, Geschäftsführung) tatsächlich benötigt (achten Sie auf empfängerorientierte Informationen!). Mit der nachfolgenden Checkliste können wichtige Anforderungen an ein qualitativ hochwertiges Informationssystem überprüft werden: Checkliste Sind die erarbeiteten Informationen aktuell, objektiv und möglichst konkret? Sind sie knapp, einfach und wirtschaftlich (nach dem Grundsatz: so wenig wie möglich, so viel wie nötig!). Lässt das Informationssystem Schwachstellen und Abweichungen rechtzeitig erkennen (so dass Gegenmaßnahmen frühzeitig eingeleitet werden)? Baut das Informationssystem, wann immer es möglich ist, auf eine einheitliche Datenbasis auf? 31Werden Informationen auch visualisiert und sind sie vor allem verständlich, nachvollziehbar und empfängerorientiert? Werden die Informationen auch aus eigener Initiative des Controllings geliefert (denn es besteht eine Bringschuld des Controllings, nicht eine Holschuld des Berichtsempfängers)? Tipp Controller/innen in ihrer Rolle als Ziel- und Planungsverkäufer sollten Berichte an die Verantwortungsträger „verkaufen“. Zum Verkaufen gehört auch die ansprechende Präsentation der Controlling-Informationen. Hierzu sollte man sich der einschlägigen Hilfsmittel bedienen (moderne Präsentationstechnik usw.). Die Controlling-Berichte selbst sind grafisch anzureichern – nach dem Grundsatz: Ein Bild ersetzt viele Worte!
Weitere Praxis-Hinweise und umfangreiche Checklisten zur Erstellung von Controllingberichten finden Sie als Zusatzmaterial Online und in den Literaturhinweisen zu diesem Abschnitt. Auf den Punkt gebracht Aussagekräftige Controllingberichte (Reporting) sollten vor allem Empfängerorientiert nach dem Grundsatz: „so viel Information wie notwendig und so übersichtlich wie möglich“ gestaltet werden. 32Entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) als Hauptbedingung für erfolgreiches Controlling
Jedes Unternehmen, unabhängig von Größe, Rechtsform und Struktur, hat täglich vielfältige Entscheidungen zu treffen. Dazu zählen unter anderem Materialbeschaffungs-, Personal- und Investitionsentscheidungen, Entscheidungen über die Festlegung des Produktportfolios, Planung der Vertriebswege, Kundenbeurteilungen, Entscheidungen über Eigenherstellung oder Fremdbezug und Preisentscheidungen. Ein Controlling-Instrument ist hierbei als Entscheidungshilfe besonders wertvoll: die entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung. Denn diese kann, unter anderem, folgende entscheidungsrelevante Informationen liefern: Aufdeckung betrieblicher Kostentreiber und Kostenverursacher: wo entstehen welche Kosten und für wen? Verursachergerechte Produktkalkulationen, inklusive einer Darstellung von Selbstkosten, Teilkosten, Grenzkosten und unterschiedlicher Preisstufen: welche Kosten können oder müssen von den Verkaufspreisen gedeckt werden? Kostensätze und Gemeinkostenzuschlagssätze (auf Basis von Ist- und Sollkosten) für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Benchmarking und Investitionsentscheidungen. Bereichs-, Segment-, Kundenerfolgs- und Vertriebswegeanalysen im System der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. 33Objektive, genaue und vollständige Daten für integrierte Planungsrechnungen, Unternehmensbewertungen und Controlling- Kennzahlen. Im Nachfolgenden werden einige der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der entscheidungsorientierten KLR herausgegriffen und näher durchleuchtet. Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung als Basis jedes Kosten- und Leistungsrechnungssystems
Jedes Kostenrechnungssystem basiert auf einer Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung: 34Alle Kosten werden zuerst in der Kostenartenrechnunggesammelt. Hier werden die Kosten entsprechend der jeweiligen Informationsaufgaben der Kostenrechnung mehr oder weniger fein aufgegliedert. Das Unternehmen wird gleichzeitig in interne Abrechnungseinheiten (Kostenstellen) unterteilt. Die Gemeinkosten gehen von der Kostenartenrechnung in die Kostenstellenrechnungund von dort in die Kostenträgerrechnung. Die Einzelkosten werden direkt auf Kostenträgerebene erfasst (allerdings können in der Praxis die Einzelkosten aus Kostenkontrollgesichtspunkten ebenfalls statistisch in der Kostenstellenrechnung mitgebucht werden). Entsprechend der gewünschten Genauigkeit bzw. dem Informationsgehalt der Ergebnisse, wird in der Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) das Kalkulationsverfahren festgelegt. In der Kostenträgerzeitrechnung (kurzfristige Erfolgsrechnung / Managementerfolgsrechnung) können gezielt die Erfolgsbeiträge einzelner Kostenträger analysiert werden. Tipp Es gibt in Theorie und Praxis verschiedene Kalkulationsverfahren (Stichworte: Divisionskalkulation, Äquivalenzziffernkalkulation, Kuppelproduktkalkulation, (differenzierte) Zuschlagskalkulation), wobei aber die Zuschlagskalkulation in der Praxis am weitesten verbreitet ist (siehe dazu Beispiel auf Seite 45). 35Während die Kostenartenrechnung die in der Abrechnungsperiode angefallenen Kostenarten erfasst (Fragestellung: Welche Kosten entstehen?), werden die Kostenarten in der Kostenstellenrechnung gesammelt (Fragestellung: Wo entstehen welche Kosten?) und schließlich in der Kostenträgerrechnung (Fragestellung: Wofür entstehen Kosten?) auf die Kostenträger zugeordnet. Kostenartenrechnung – sie schafft Ordnung und Kostentransparenz
Viele Unternehmen machen den Fehler, den Unternehmenserfolg nur mit den Zahlen der Finanzbuchhaltung zu messen. Die Zahlen der Finanzbuchhaltung sind aber für die laufende Betriebssteuerung ungeeignet, denn sie verfälschen weitgehend die betriebswirtschaftliche Realität, liefern nicht die wirklich benötigten Informationen und sind häufig nicht aktuell. So folgen die in der Finanzbuchhaltung erstellten Ergebnisrechnungen der (gesetzlich) vorgegebenen Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung und des verwendeten Kontenrahmens. Steuerliche oder bilanzpolitische Überlegungen verzerren oft das tatsächliche, operativ erwirtschaftete Ergebnis eines Unternehmens. Wichtige Kostenblöcke (wie z. B. Materialeinsatz, Bestandsveränderungen, Abschreibungen, Personalrückstellungen) werden in der Praxis oftmals erst bei der Jahresabschlusserstellung ermittelt und gebucht. Sie fehlen daher bei unterjährigen Auswertungen. 36Notwendige betriebswirtschaftliche Korrekturen und kalkulatorische Kosten (z. B. kalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen), die gerade bei anlagenintensiven Unternehmen zur langfristigen Substanzsicherung dringend angesetzt werden müssten, werden in der Ergebnisrechnung der externen Finanzberichterstattung nicht abgebildet. Auf den Punkt gebracht Die Ergebnisrechnung aus der Finanzbuchhaltung stellen in der Regel keine hinreichenden Informationen zur internen Unternehmensführung und -steuerung zur Verfügung. Genau hier setzt die Kostenartenrechnung an, denn diese beantwortet die Frage: Welche betrieblich relevanten Kosten entstehen und wie entwickeln sich diese? In einer aussagekräftigen Kostenartenrechnung werden alle wesentlichen, betrieblich relevanten Kostenarten absolut, prozentual und im Zeitablauf dargestellt. Mit diesen Angaben können...