Recker / Weien Mediation, Moderation und Coaching

Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-8288-7321-6
Verlag: Tectum Wissenschaftsverlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 234 Seiten

Mediation, Moderation und Coaching sind eng miteinander verwandt. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und welche Rolle spielt die Gruppe, welche das Individuum in den unterschiedlichen Mediations-, Moderations- und Coaching-Kontexten?

Um den vielfältigen Gemeinsamkeiten und Unterschieden dieser verwandten Disziplinen gerecht zu werden, haben Ingo Recker und Petra von der Weien eine Vielzahl von Experten versammelt, die kompetent und praxisnah Einblicke in ihre Methoden und Arbeitsweisen bieten. Das Ergebnis ist ein Band, der sowohl bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen weiterhelfen als auch als genereller Überblick genutzt werden kann. Die vielfältigen Denkanstöße und Ideen bieten Mediatoren, Moderatoren und Coaches dabei die Möglichkeit, genau die Verfahren zu entdecken, die ihrer individuellen Arbeitsweise entsprechen und diese optimieren.

Mit Beiträgen von

Ulrike Braun-Lück, Heike Claussen, Tanja le Forestier, Hendrik Hilmer, Matthias Möller, Birgit Müller, Thomas Müller, Sabine Piemeisl, Cornelia Prestin, Ingo Recker, Thomas Reich, Daniela Stricker, Petra von der Weien

Autoren/Hrsg.

Recker, Ingo

Weien, Petra von der

Leseproben

A2 Unternehmensinterne Mediation: Promotoren und Besonderheiten (Ingo Recker) Anwendungsbereich – „Mit oder ohne?“ Konflikte innerhalb eines Unternehmens – egal ob zwischen einzelnen Mitarbeitern, Abteilungen oder auch Standorten – bilden die Spielwiese der unternehmensinternen bzw. innerbetrieblichen Mediation. Sofern denn überhaupt an den Einsatz eines Mediators zur Lösung eines spezifischen Konflikts gedacht wird, ist es zunächst unerheblich, ob es sich hierbei um einen internen oder externen Mediator handelt. Große Unternehmen haben teils einen eigenen Pool an Mediatoren zur Verfügung. Tatsächlich sind hier Unternehmen vertreten, von denen man dies auf den ersten Blick gar nicht vermuten würde, da ihnen etwa ein eher konservatives oder gar angestaubtes Image anhaftet. Die Deutsche Bahn AG ist nur ein Beispiel dafür. Das Unternehmen hat eine große Zahl von ausgebildeten Mediatoren zur Verfügung, wobei sich diese nicht selten aus Juristen des Unternehmens rekrutieren. Mittelständische Unternehmen in Deutschland tun sich hier offensichtlich schwerer. Mediation scheint primär dann ein wirkliches Thema zu werden, wenn es insbesondere um die Betriebsübergabe an einen Nachfolger oder die nächste Familiengeneration geht. Vielleicht lässt sich das damit erklären, dass die Kosten eines Rechtsanwalts zur Klärung von Konflikten in der Regel die des Mediators bei Weitem übersteigen. Insgesamt erscheint der Stellenwert der Mediation im deutschen Mittelstand primär am Inhaber und seiner Einstellung zur Mediation aufgehängt zu sein. Fraglich ist allerdings, ob zur Förderung des Mediationsgedankens in mittelständischen Unternehmen tatsächlich ein komplettes Konfliktmanagementsystem aufgebaut werden sollte, wie dies so manche Studie postuliert. Starre Systeme wirken auf viele „typische Mittelständler“ eher abschreckend. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich im Übrigen auf genau die innerbetriebliche Mediation in ebensolchen KMU – Kleinen und Mittelständischen Unternehmen. Dabei geht es nicht primär um die Darstellung eines mustergültigen Mediationsverfahrens. Vielmehr sollen Schwierigkeiten bei der Implementierung der Mediation in KMU sowie Möglichkeiten zur Überwindung dieser Schwierigkeiten und Besonderheiten bei der innerbetrieblichen Mediation diskutiert und beleuchtet werden. Zielsetzung/Nutzen – „Soll und Haben“ Es wird allzu oft betont, dass innerbetriebliche Konflikte in der Mehrheit aus Störungen auf der Beziehungsebene resultieren. Mitarbeiter einer Abteilung können sich sprichwörtlich nicht riechen, wiederum Abteilungen oder gar Standorte werden anhand von ggf. als unfair empfundenen Kennzahlen verglichen. All das sorgt für reichlich Konfliktstoff: „Einer gegen den anderen“ oder auch: „Wir gegen die!“ Der Begriff des Konflikts ist unmittelbar mit einem weiteren Begriff verbunden: Empörung! Ohne Empörung gibt es keinen Konflikt im engeren Sinne, denn sonst wäre beispielsweise auch jede sportliche Auseinandersetzung als Konflikt anzusehen. Empörung fußt wiederum auf der (empfundenen) Verletzung einer moralischen oder sozialen Norm des Anstands, des Respekts oder der Gerechtigkeit und damit insbesondere auf der Beziehungsebene. [1] Es wäre allerdings übertrieben zu sagen, dass der Ursprung innerbetrieblicher Konflikte praktisch ausnahmslos auf der Beziehungsebene zu suchen ist. Beispielsweise haben Konflikte zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat oft eine Stellvertreterfunktion (proxy war) und rühren mitnichten ausschließlich aus direkten Konflikten auf der Beziehungsebene. Jedenfalls nicht zwangsläufig mit Blick auf die direkten Akteure, die diesen Konflikt (nach außen hin) austragen. Fakt ist dennoch, dass Störungen auf der Beziehungsebene oft Ursache innerbetrieblicher Konflikte sind. Es lohnt sich also, und dies wird ein Mediator sicher instinktiv immer zu tun versuchen, einen Blick auch auf vor- oder nachgelagerte Ebenen und damit auf den Ursprung des Konflikts zu werfen. Nach Alfred Herrhausen, dem früheren Vorstand einer großen deutschen Bank, besteht Wirtschaft mindestens zur Hälfte aus Psychologie. Wirtschaft, so Herrhausen, sei eine „Veranstaltung von Menschen, nicht von Computern“. Ein erster Schritt zur Lösung von innerbetrieblichen Konflikten ist es daher, anzuerkennen, dass es überhaupt einen Konflikt gibt. Denn überall dort, wo Menschen miteinander zu tun haben, sind Konflikte auf die Dauer unausweichlich. Die Frage ist nur, wie man mit dieser Feststellung umgeht. Ignorieren? Verdrängen? Oder gar als Chance betrachten? Es gilt also zunächst, die Mediation als Lösungsoption im Unternehmen überhaupt zu etablieren und ein Mindestmaß an Akzeptanz auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens zu schaffen. Damit ist natürlich nicht gemeint, dass Management und Geschäftsführung aus ihrer Verantwortung quasi entlassen werden, um dann alles das, was nur irgendwie den Anschein eines Konflikts erweckt, eben jenem Mediator zur Lösung zu überlassen. Das Management, die einzelne Führungskraft im Unternehmen, bleibt natürlich auch weiterhin in der Verantwortung. Nur muss jede Führungskraft im Unternehmen, jeder Manager also, von der Möglichkeit einer betriebsinternen Mediation zumindest Kenntnis haben. Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte zudem die oben angerissene Akzeptanz der Mediation an den Tag legen. Wie schafft man aber die notwendige Akzeptanz, von der Möglichkeit einer Mediation dann auch Gebrauch zu machen? Fredmund Malik beschreibt in einem seiner Bücher, was nach seinem Verständnis (gutes) Management ausmacht und welche Irrtümer und Missverständnisse es zum Managementbegriff zu vermeiden gilt [2]. Seiner Meinung nach ist insbesondere eine übertriebene „Psychologisierung von Management“ als unangebracht und schädlich zu betrachten. „Die Fixierung auf Schwierigkeiten, Probleme, Konflikte, Beziehungs- und Kommunikationsstörungen, die so oft in der Managementausbildung zu beobachten ist, führt entweder zu einer Abstumpfung der Menschen für tatsächlich wichtige psychologische Fragen oder“ – so Malik weiter – „zu ihrer Neurotisierung“. Es bedarf nur wenig Phantasie, sich vorzustellen, dass Geschäftsführung und Management eines typischen mittelständischen Unternehmens – wie immer diese Mustermann GmbH auch aussehen mag – genau hier eine gewisse Hemmschwelle im Hinblick auf den Einsatz der Mediation zu überwinden haben. Also helfen an dieser Stelle, soll denn die Mediation als wirklicher Ansatz einer Problem- und Konfliktlösung ernst genommen werden, insbesondere die berühmten harten Fakten. Raus aus der Voodoo-Kiste – rein in eine konkrete Beschreibung der Vorteile einer Mediation. Und zwar auf das Unternehmen zugeschnitten! Es gilt hier also, die üblichen Allgemeinplätze zur Mediation zu vermeiden und auf das Unternehmen fokussiert zu argumentieren. Ja, eine Mediation spart Zeit und Geld im Vergleich zu einem Gerichtsprozess. Das wird kaum jemand ernsthaft in Abrede stellen wollen. Und sonst? Für eine innerbetriebliche Mediation spricht insbesondere die Entlastung der Führungsmannschaft in konfliktträchtigen Situationen bzw. – umgekehrt formuliert – die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der jeweiligen Konfliktparteien im Unternehmen. In einem gewissen Rahmen erarbeiten die Medianten die Lösung des Konflikts. In einem gewissen Rahmen deshalb, weil sie – anders als im rein privaten Umfeld – die betrieblichen Belange und Gegebenheiten zu beachten und ggf. das Okay der Bereichs- oder Geschäftsleitung zur Umsetzung ihrer Lösung einzuholen haben. Dies ist eine der Besonderheiten, die eine innerbetriebliche Mediation im Vergleich zu einer Mediation auf rein privater Ebene aufweist. Die Eigenverantwortlichkeit der Medianten bei innerbetrieblichen Mediationen endet also unter Umständen durch einen negativen Bescheid der nächsthöheren Ebene. Aber immerhin bietet die Mediation zumindest die Chance einer eigenverantwortlichen Konfliktlösung im Unternehmen durch die Mitarbeiter quer durch alle Hierarchieebenen. Der Mediator wird zudem eine neutrale Instanz im Unternehmen darstellen und stärkt in diesem Sinne auch die gefühlte Eigenverantwortlichkeit. Die beschriebene Stärkung der Eigenverantwortlichkeit kommt primär immer dann in Betracht, wenn die Medianten aus den gleichen oder zumindest ähnlichen Hierarchieebenen stammen. Im direkten Verhältnis von vorgesetzter zu unterstellter Stelle mag dies zwar seltener der Fall sein – denn immer noch gilt der alte Grundsatz von „Ober sticht Unter“ – aber dennoch bietet eine Mediation zumindest kurzweilig die Chance einer Argumentation auf Augenhöhe. Eine innerbetriebliche Mediation bietet zudem die Chance, Kündigungen zu vermeiden. In spezifischen Branchen oder Bereichen, etwa dem IT-Sektor oder auch im Hinblick auf Berufskraftfahrer und Handwerker, mag dies auch für das betroffene Unternehmen von besonderer Bedeutung sein. Wo immer Fachkräfte fehlen, da wird die Senkung der Mitarbeiterfluktuation ein wesentliches Element einer guten Personalpolitik sein. Hier kann eine Mediation zur Konfliktlösung beitragen und mittelbar das Erreichen weiterer Unternehmensziele – namentlich die Senkung der Fluktuation – unterstützen. Die Vermeidung von Mobbing im Unternehmen ist ein weiteres wichtiges Argument, das für eine Etablierung der Mediation im Unternehmen angeführt werden kann. Wobei hier allerdings zunächst einmal näher zu beschreiben wäre, was denn genau unter dem Mobbingbegriff zu verstehen ist bzw. verstanden werden soll....