Riekhof Strategien der Personalentwicklung

Mit Praxisbeispielen von Bosch, Linde, Philips, Siemens, Volkswagen und Weka
6. Auflage 2006
ISBN: 978-3-8349-9178-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 356 Seiten, eBook

Das Standardwerk stellt die Personal- und Managemententwicklungssysteme renommierter Unternehmen vor. Außerdem werden zukunftsweisende Instrumente der Personalentwicklung beschrieben. Jetzt in der 6. Auflage mit neuen Konzepten.


Dr. Hans-Christian Riekhof ist Professor an der privaten Fachhochschule Göttingen und Vorstand Marketing und Vertrieb in der unicmind.com AG. Zuvor war er Marketingdirektor beim Otto Versand.
Die Autoren sind Praktiker der Personalentwicklung in renommierten Unternehmen, Unternehmensberater und Trainer.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Riekhof, Hans-Christian

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur 6. Auflage;5
2;Inhalt;8
3;Teil A StrategiegerechteManagement- undPersonalentwicklung;10
3.1;Einleitung: Strategiegerechte ManagementundPersonalentwicklung;11
3.1.1;Große Aufgaben für die Personalentwicklung;11
3.1.2;Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation des Managements– eine empirische Analyse der Top-600-Unternehmender deutschen Wirtschaft;11
3.1.3;Hebel zur wirksamen Implementierung von Strategien;12
3.2;Große Aufgaben für die Personalentwicklung;13
3.2.1;1. Beendigung der Denk-Verschmutzung;13
3.2.2;2. Effektivitätsverbesserung;15
3.2.3;3. Falsch verstandenes Wissensmanagement;15
3.2.4;4. Einheit des Managementwissens;17
3.2.5;5. Menschengerechte Organisation;18
3.2.6;6. Karrieregestaltung;20
3.2.7;7. Schaffung einer Elite;21
3.3;Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation des Managements – eine empirische Analyseder Top-600-Unternehmen der deutschenWirtschaft;23
3.3.1;1. Einleitung – Handlungsbedarf bei derStrategieumsetzung;23
3.3.2;2. Strategische Orientierung des Management Development;24
3.3.3;3. Methode der Erhebung und Beschreibung des Rücklaufs;27
3.3.4;4. Ergebnisse der empirischen Erhebung bei den Top-600-Unternehmen der deutschen Wirtschaft;28
3.3.4.1;4.1 Stellenwert der Strategie im Unternehmen;28
3.3.4.2;4.2 Human-Ressourcen und Strategieprozesse;30
3.3.4.3;4.3 Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation;32
3.3.4.4;Seminare und Trainings zur Entwicklung von Strategiekompetenz;33
3.3.5;5. Fazit und Folgerungen für die Praxis;35
3.3.5.1;Anmerkungen;37
3.3.5.2;Literatur;37
3.4;Hebel zur wirksamen Implementierungvon Strategien;38
3.4.1;1. Einleitung: Handlungsbedarf bei der Strategieumsetzung;38
3.4.2;2. Grundlagen der Strategie-Implementierung;39
3.4.2.1;2.1 Strategie-Implementierung oder Change Management?;39
3.4.2.2;2.2 Strategie-Implementierung und der Prozess des strategischen Managements;40
3.4.3;3. Status quo der Strategieimplementierung;40
3.4.3.1;3.1 Stand der Implementierungsforschung;40
3.4.3.2;3.2 Ursachen für die Vernachlässigung des Themas Strategieimplementierung;41
3.4.3.3;3.3 Zwischenfazit;44
3.4.4;4. Erfolgsfaktoren der Implementierung von Strategien;44
3.4.4.1;4.1 Operationalisierung des strategischen Konzeptes;45
3.4.4.2;4.2 Strategische Budgetierung und strategiegerechter Ressourceneinsatz;46
3.4.4.2.1;Grundlagen der strategischen Budgetierung;46
3.4.4.2.2;Grenzen der klassischen Budgetierungsprozesse;47
3.4.4.2.3;„Beyond Budgeting“ im Rahmen der Strategieimplementierung;48
3.4.4.3;4.3 Strategisches Reporting und Controlling der Implementierung;48
3.4.4.3.1;Aufgaben des Controllings bei der Implementierung;48
3.4.4.3.2;Die Balanced Scorecard als Instrument der Implementierung;49
3.4.4.4;4.4 Strategiekonformes Personalmanagement;50
3.4.4.4.1;Einbindung des Personalbereiches in die Implementierungsprozesse;50
3.4.4.4.2;Umgang mit Widerstand;50
3.4.4.4.3;Strategie-Umsetzung und strategiebezogene Führungsprozesse;50
3.4.4.4.4;Strategiekonforme Anreizsysteme;51
3.4.4.4.5;Managerprofile und Strategieumsetzung;52
3.4.4.4.6;Training der Implementierungskompetenz;52
3.4.4.5;4.5 Strategiegerechte Strukturen und Prozesse;53
3.4.4.5.1;Structure follows strategy;53
3.4.4.5.2;Process follows strategy;54
3.4.4.6;4.6 Internes Marketing für die Strategie;55
3.4.4.6.1;Konzept und Ablauf des internen Marketings von Strategien;55
3.4.5;5. Fazit;56
3.4.5.1;Anmerkungen;57
3.4.5.2;Literatur;60
4;Teil B Instrumente und Methoden der Management- und Personalentwicklung;63
4.1;Einleitung: Instrumente und Methoden derManagement- und Personalentwicklung;64
4.1.1;Management Appraisal – zentrales Analyse- und Führungsinstrument für ein wertorientiertes Talent-Management;64
4.1.2;Mitarbeiter-Potenzialanalysen und Management-Audits;64
4.1.3;Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung;65
4.1.4;Die Dimensionen und die Messung von Führungskompetenzmit Hilfe des „Rev. Deutschen CPI“ (RevidiertenDeutschen California Psychological Inventory);66
4.1.5;Competencies statt Anforderungen – nur alterWein inneuen Schläuchen?;66
4.1.6;Wirtschaftskompetenz in der Politik – ein Werkstattbericht;67
4.1.7;Retention Management – die Leistungsträger derUnternehmung binden;67
4.1.8;Führungswechsel – eine Schlüsselkompetenz modernen Managements;68
4.1.9;Strategisches Wissensmanagement als Aufgabe der Managemententwicklung;68
4.1.10;E-Learning und Wissensmanagement in deutschen Großunternehmen. Ergebnisse einer Befragung der Top-350-Unternehmen der deutschen Wirtschaft;69
4.2;Das Management Appraisal –zentrales Analyse- und Führungsinstrument für ein wertorientiertes Talent Management;70
4.2.1;1. Kompetente Führungsteams als Voraussetzung für denwirtschaftlichen Unternehmenserfolg;70
4.2.2;2. Über Egon Zehnder International;72
4.2.2.1;Ganzheitlicher Beratungsansatz;73
4.2.2.2;Vorrang des Klienten;73
4.2.2.3;One Firm Concept;73
4.2.2.4;Beraterqualifikation;74
4.2.3;3. Typische Situationen für den Einsatz eines ManagementAppraisals;74
4.2.3.1;Merger/Restrukturierungen;74
4.2.3.2;Benchmarking/Due Diligence;75
4.2.3.3;Strategiewechsel;75
4.2.3.4;Nachfolgeplanung/Entwicklungsplan;75
4.2.4;4. Grundphilosophie und Bewertungsmethodik;76
4.2.5;5. Ablauf eines Management Appraisals;80
4.2.5.1;Ziele und Methode definieren;80
4.2.5.2;Projekt detailliert planen;81
4.2.5.3;Interviews durchführen, Referenzen einholen;82
4.2.5.4;Auswertung erstellen, kalibrieren;83
4.2.5.5;Ergebnisse präsentieren und diskutieren;84
4.2.5.6;Feedback geben;84
4.2.6;5. Zusammenfassung und Aussichten;85
4.3;Mitarbeiter-Potenzialanalysen undManagement-Audits;86
4.3.1;1. Überblick;86
4.3.2;2. Linearbeurteilungen und Potenzialaussagen;87
4.3.3;3. Einbindung von Beurteilungsverfahren in der Personalentwicklung;90
4.3.4;4. Methodische Entwicklungen im Assessment-Center;93
4.3.5;5. Management-Audit;99
4.3.6;6. Ein Ausblick;105
4.3.6.1;Literatur;106
4.4;Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung;108
4.4.1;1. Einleitung;108
4.4.2;2. Das Assessment als „best effort“;109
4.4.3;3. Die diagnostischen Ziele eines Führungskräfte-Assessments;109
4.4.3.1;3.1 Analytische und konzeptionelle Problemlösungsfähigkeit;110
4.4.3.2;3.2 Initiatorische und belastbare Dynamik;110
4.4.3.3;3.3 Anpassungs- und durchsetzungsfähiges Kontaktvermögen;111
4.4.4;4. Das psychologische Assessment als Objektivierungshilfe;111
4.4.5;5. Der professionelle Beurteiler als Anwaltdes Realitätsprinzips;112
4.4.6;6. Grenzen psychodiagnostischer Erkenntnismöglichkeiten;112
4.4.7;7. Das Assessment als Seismograph von Stilmomenten;114
4.4.8;8. Psychologische Beurteilung für, nicht gegenden Kandidaten;114
4.4.9;9. Das Einzel-Assessment im Vergleich mit anderen Erfassungsmethoden;115
4.4.9.1;9.1 Vorstellungsgespräch;115
4.4.9.2;9.2 Graphologie;116
4.4.9.3;9.3 Assessment-Center;116
4.5;Die Dimensionen und die Messung von Führungskompetenz mit Hilfe des„Rev. Deutschen CPI“ (Revidierten Deutschen California Psychological Inventory);118
4.5.1;1. UnserWissen über Führung;118
4.5.2;2. Führungskompetenzen und Führungsinkompetenzen;119
4.5.3;3. Wem nützt die Verwendung des „Rev. Deutschen CPI“?;121
4.5.3.1;3.1 Nutzen für die individuelle Führungskraft;122
4.5.3.2;3.2 Nutzen für das Unternehmen;122
4.5.4;4. Beschreibung des Verfahrens „Rev. Deutscher CPI“;123
4.5.4.1;4.1 Die Bedeutung der 20 Basisskalen;124
4.5.4.2;4.2 Wichtige Besonderheiten im „Rev. Deutschen CPI“;126
4.5.4.2.1;Kulturübergreifende Alltagskonzepte;126
4.5.4.2.2;Offenes System;126
4.5.4.2.3;Instrumentalität der Skalen;126
4.5.4.2.4;Die besondere Skalenkonstruktion;127
4.5.4.2.5;Dominanz-Skala;127
4.5.4.2.6;Flexibilitäts-Skala;127
4.5.4.2.7;Erfolgspotenzial-Skala;127
4.5.4.3;4.3 Validierung des Verfahrens;127
4.5.4.3.1;Datenbasis und Normen;129
4.5.4.4;4.4 Die drei Vektorskalen;129
4.5.4.5;4.5 Skalen für bestimmte Ziele und Zwecke;130
4.5.5;5. Wie erkennt man Führungskompetenz mit dem „Rev.Deutschen CPI“?;130
4.5.6;6. Zwei praktische Interpretationsbeispiele;132
4.5.6.1;Beispiel 1: Der „Erhalter vorhandener Umstände“ bzw. der „Verwalter“;132
4.5.6.2;Beispiel 2: Der „Change Agent“ bzw. der „Auslöser“;134
4.5.6.3;Literatur;136
4.6;Competencies statt Anforderungen –nur alter Wein in neuen Schläuchen?;137
4.6.1;1. Zur Entstehung der „Competency“-Bewegung und Vorbehalte dagegen;137
4.6.2;2. Rückblick: McClellands Verdienst;138
4.6.3;3. Wie kann man Competencies definieren?;140
4.6.4;4. Vorteile der heutigen Competency-Bewegung;140
4.6.4.1;4.1 Größere Nähe zur Alltagssprache;141
4.6.4.2;4.2 Ausrichtung auf die Zukunft;142
4.6.4.3;4.3 Ideal: Competencies als allgemeiner Bezugsrahmenfür HR-Aktivitäten;143
4.6.4.4;4.4 Competency Models;143
4.6.4.5;4.5 Nicht zu vergessen: die übergreifenden Trends und Anforderungsmerkmale;146
4.6.5;5. Vom Competency Model zur Messung der Competencies;147
4.6.6;6. Abschließendes;149
4.6.7;Literatur;150
4.7;Wirtschaftskompetenz in der Politik –ein Werkstattbericht;153
4.7.1;1. Einleitung;153
4.7.1.1;1.1 Rahmenbedingungen;153
4.7.1.2;1.2 Politik als Beruf;155
4.7.2;2. Zielsetzung und Vorgehen der Untersuchung;156
4.7.2.1;2.1 Ziele des Instituts;156
4.7.2.2;2.2 Untersuchungsdesign und idealtypisches Vorgehen;158
4.7.3;3. Ausgangslage;160
4.7.3.1;3.1 Wahlbürgerbefragung durch infas;160
4.7.3.2;3.2 Vorgefundene Haltungen in den untersuchten Bundesländern;162
4.7.3.2.1;Thüringen;162
4.7.3.2.2;Saarland;163
4.7.3.2.3;Sachsen;163
4.7.3.2.4;Brandenburg;163
4.7.3.2.5;Schleswig-Holstein;163
4.7.3.2.6;Nordrhein-Westfalen;163
4.7.3.3;3.3. Datengrundlage in der WiKOMP®-Datenbank;165
4.7.3.4;3.4 Vergleich: Desk Research versus Gesamtergebnis;168
4.7.4;4. Desk Research in den neu gebildeten Landtagen;168
4.7.4.1;4.1 Datengrundlage;168
4.7.4.2;4.2 Ergebnisse im Ländervergleich;169
4.7.4.3;4.3 Ergebnisse im Parteienvergleich;170
4.7.5;5. Ausblick;172
4.7.6;Anmerkungen;175
4.7.7;Literatur;176
4.8;Retention Management –die Leistungsträger der Unternehmung binden;177
4.8.1;1. Einleitung;177
4.8.2;2. Auslöser für den beruflichen Veränderungsprozess;178
4.8.3;3. Definition und Analyse von Messkriterien für Mitarbeiterbindung;181
4.8.4;4. Kienbaum Retention-Modell;184
4.8.5;5. Schwerpunkt-Aktivitäten in Retention-Projekten;186
4.8.6;6. Beispiel Retention-Projekt Bank;189
4.8.7;Literatur;193
4.9;Führungswechsel – eine Schlüsselkompetenz modernen Managements;195
4.9.1;1. Führungswechsel – ein noch immerunterschätztes Thema;195
4.9.2;2. Dynamik und Fallen im Führungswechsel;196
4.9.3;3. Lernen durch Coaching;199
4.9.4;4. Transition Workshop – ein Instrument zur Entwicklung der Unternehmenskultur;200
4.9.5;5. Internationale Wechsel – eine Situation mit besonderen Herausforderungen;202
4.9.6;6. Führungswechsel als Chance für die strategische Positionierung von HR;203
4.9.7;Literatur;204
4.10;Strategisches Wissensmanagement als Aufgabe der Managemententwicklung;205
4.10.1;1. Die Ausgangssituation: Wissen ist Erfolgsfaktor;206
4.10.2;2. Was man unter Wissensmanagement versteht;207
4.10.2.1;2.1 Was ist Wissen?;207
4.10.2.2;2.2 Wissensmanagement ist interdisziplinär;209
4.10.3;3. Wissensmanagement als Geschäftsprozess etablieren;211
4.10.3.1;3.1 Formulieren von Wissenszielen;212
4.10.3.2;3.2 Wissensbedarf analysieren;213
4.10.3.3;3.3 Wissensquellen identifizieren;215
4.10.3.4;3.4 Wissen erwerben;216
4.10.3.5;3.5 Wissen entwickeln;216
4.10.3.6;3.6Wissen (ver)teilen;217
4.10.3.7;3.7 Wissen nutzen;218
4.10.3.8;3.8 Wissen sichern;219
4.10.3.9;3.9 Wissen bewerten;220
4.10.4;4. Hemmnisse des Wissensmanagements überwinden;220
4.10.4.1;4.1 Die Akzeptanz fördern;221
4.10.4.2;4.2 IV-Tools sorgfältig gestalten;222
4.10.4.3;4.3 Wissensbausteine gezielt einstellen;222
4.10.5;5. Die Informationsverarbeitung für Wissensmanagementnutzen;223
4.10.5.1;5.1 Informationssysteme treiben den Wissenskreislauf;223
4.10.5.2;5.2 Beispiele für IV-Lösungen zum Wissensmanagement;225
4.10.6;6. Zukünftige Entwicklungen;229
4.10.7;Literatur;230
4.11;E-Learning und Wissensmanagementin deutschen Großunternehmen;231
4.11.1;1. Gegenstand und Zielsetzung der Studie;232
4.11.2;2. Durchführung der Studie;232
4.11.3;3. Wichtige Ergebnisse zum Thema E-Learning;234
4.11.3.1;3.1 Einsatzformen von E-Learning;234
4.11.3.2;3.2 Organisatorische Verankerung von E-Learning;235
4.11.3.3;3.3 Nutzung von E-Learning;236
4.11.3.4;3.4 Schulungsthemen für E-Learning;238
4.11.3.5;3.5 Chancen und Herausforderungen im E-Learning;239
4.11.4;4. Wichtige Ergebnisse zum Thema Wissensmanagement;242
4.11.4.1;4.1 Initiator;242
4.11.4.2;4.2 Zielsetzungen;242
4.11.4.3;4.3 Nutzung Wissensmanagement;243
4.11.4.4;4.4 Engpässe im Wissensmanagement;244
4.11.5;5. Zusammenfassung;246
4.11.5.1;5.1 E-Learning hat einen hohen Verbreitungsgrad erreicht;246
4.11.5.2;5.2 Internetbasiertes WBT setzen nur 25 Prozentder Unternehmen ein;246
4.11.5.3;5.3 Organisatorisch ist E-Learning am häufigstenim Personalbereich verankert;246
4.11.5.4;5.4 DV-Themen dominieren die Liste der Schulungsthemen –Produktschulungen spielen (noch) keine überragende Rolle;247
4.11.5.5;5.5 Unternehmensspezifische Themen spielen im E-Learning heute(noch) eine untergeordnete Rolle;247
4.11.5.6;5.6 Zukünftig sollen mehr Themen als bisher per E-Learninggeschult werden;247
4.11.5.7;5.7 E-Learning wird vor allem aus Kostengründen realisiert;248
4.11.5.8;5.8 Wissensmanagement soll das Unternehmens-Know-howverbessern;248
4.11.5.9;5.9 Das Wissensmanagement-System wird vor allemim Vertrieb genutzt;248
4.11.5.10;5.10 Die Nutzerakzeptanz ist der größte Engpass;248
5;Teil C Strategien der Personalentwicklung:Praxisbeispiele;249
5.1;Einleitung: Strategien der Personalentwicklung– Praxisbeispiele;250
5.1.1;Siemens Management Learning – ein ganzheitlicher Ansatzzur Integration von Lernen und Arbeit;250
5.1.2;Internationale Managemententwicklung im Volkswagen-Konzern;251
5.1.3;Personal- und Managemententwicklung in derBosch-Gruppe: Ein Überblick;251
5.1.4;Change Case Linde AG – wie aus einem erfolgreichen Dax-30-Unternehmen eine LeadIng.-Company wird:;252
5.1.5;Outsourcing der Bildungsfunktion in der Deutschen Philips-Organisation – oder wie man eine Dienstleistung zueinem erfolgreichen Geschäft machen kann;252
5.1.6;Strategisch ausgerichtete Anforderungsprofile: Basis desManagement Development derWeka-Verlagsgruppe;254
5.2;Siemens Management Learning –ein ganzheitlicher Ansatz zur Integration vonLernen und Arbeit;255
5.2.1;1. Einleitung;255
5.2.2;2. Arbeit und Lernen – zwischen Antagonismus undKomplementarität;256
5.2.3;3. Überlegungen zu einem neuen Verständnis des Lernensvon Führungskräften;257
5.2.4;4. Siemens Management Learning – ein Konzept und seineImplementierung;257
5.2.4.1;4.1 Das Konzept;258
5.2.4.2;4.2 Die Elemente von Management Learning;259
5.2.4.3;4.3 Implementierungsplanung und -vorgehen;262
5.2.5;5. Ergebnisse und Erfahrungen;263
5.2.6;6. Potenziale der Weiterentwicklung;264
5.2.7;Literatur;264
5.3;Internationale Managemententwicklung im Volkswagen-Konzern;265
5.3.1;1. Herausforderungen internationaler Managemententwicklung;266
5.3.2;2. Ziele internationaler Managemententwicklung;267
5.3.3;3. Strategische und kulturelle Einbindung derinternationalen Personalpolitik;267
5.3.4;4. Gestaltung der internationalen Managemententwicklung;268
5.3.4.1;4.1 Aller Anfang: Internationale Personalauswahl;268
5.3.4.2;4.2 Internationale Personalentwicklungsplanung;270
5.3.4.3;4.3 Instrumente internationaler Managemententwicklung;271
5.3.4.3.1;4.3.1 Maßgeschneiderte internationale Entwicklungsprogramme;272
5.3.4.3.2;4.3.2 Weitere internationale Entwicklungsbausteine;278
5.3.5;5. Zusammenfassung und Ausblick;279
5.3.6;Literatur;280
5.4;Mitarbeiterentwicklung in der Bosch-Gruppe;281
5.4.1;1. Das Unternehmen;282
5.4.1.1;1.1 Die Bosch-Gruppe;282
5.4.1.2;1.2 Unternehmenskultur, Leitbild und Werte;282
5.4.2;2. Grundsätze und Leitlinien der Mitarbeiterentwicklungin der Bosch-Gruppe;283
5.4.3;3. Die Bausteine der Mitarbeiterentwicklung;285
5.4.3.1;3.1 Das Mitarbeitergespräch (MAG);285
5.4.3.2;3.2 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG);286
5.4.3.3;3.3 Die Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED);286
5.4.3.4;3.4 Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen;287
5.4.4;4. Managemententwicklung in der Bosch-Gruppe;288
5.4.4.1;4.1 Das Kompetenzmodell;288
5.4.4.2;4.2 Der Förderkreis;290
5.4.4.3;4.3 Das Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES);290
5.4.4.3.1;4.3.1 Zielsetzung;290
5.4.4.3.2;4.3.2 Organisation und Ablauf;291
5.4.4.3.3;4.3.3 Übungen;292
5.4.4.3.4;4.3.4 Einsatz von SYNPRO;293
5.4.4.3.5;4.3.5 Beobachterschulung;294
5.4.4.3.6;4.3.6 Beobachterkonferenz und Feedbackbericht;295
5.4.4.4;4.4 Das Feedback- und Fördergespräch;298
5.4.4.5;5. Zusammenfassung und Ausblick;298
5.4.4.6;Literatur;299
5.5;Wie aus einem erfolgreichen Dax-30-Unternehmen eine LeadIng.-Company wird:Change Case Linde;300
5.5.1;1. Einführung;301
5.5.2;2. Perspektiven zur Neuausrichtung;302
5.5.2.1;2.1 Erfolgreiche Unternehmen;302
5.5.2.2;2.2 Die Rolle der Unternehmensstrategie;303
5.5.2.3;2.3 Erfolgreiches Change Management;304
5.5.2.4;2.4 Trends für das Personalmanagement;305
5.5.3;3. Strategieumsetzendes Personalmanagement;306
5.5.3.1;3.1 Integration und Professionalisierung;307
5.5.3.1.1;3.1.1 Global HR Meeting oder „Wenn wir wüssten, was wir wissen“;307
5.5.3.1.2;3.1.2 Internationale Task Forces oder „Ich habe auch andere Aufgaben“;307
5.5.3.1.3;3.1.3 Personalkommission oder „Aus den Augen, aus dem Sinn“;308
5.5.3.1.4;3.1.4 Personalentwicklungs-Dialog oder „Ich muss erst meinen Chef fragen, obich dazu Zeit habe“;309
5.5.3.1.5;3.1.5 HR StepUp! oder „Am Anfang steht der Schweiß“;310
5.5.3.2;3.2 Bewertung von Funktion und Person;311
5.5.3.2.1;3.2.1 Stellenbewertung oder „Welche Schulterklappen trage ich?“;311
5.5.3.2.2;3.2.2 Leadership Appraisal oder „Das erste Feedback seit Jahren“;312
5.5.3.3;3.3 Management Cycle – Integration von Strategie, Finanz- und Führungsprozessen;314
5.5.3.3.1;3.3.1 Management Kick-Off oder „Das ist der wake-up call“;314
5.5.3.3.2;3.3.2 Management Dialog oder „Kommunizieren wir jetzt nur noch über DV?“;315
5.5.3.3.3;3.3.3 Leadership Survey oder „Brauchen wir wirklich ein 360-Grad-Feedback?“;316
5.5.3.3.4;3.3.4 Management Conferences oder „Strategie und Kommunikation sindimmer Mangelthemen!“;317
5.5.3.3.5;3.3.5 Succession Planning oder „ …dann wird ja transparent, dass wir keineNachfolger haben“;317
5.5.3.3.6;3.3.6 Target Conferences oder „Leistung soll sich lohnen!“;318
5.5.3.4;3.4 Linde University;319
5.5.3.4.1;3.4.1 Top-Potenzial-Programme oder „Jetzt weiß ich endlich, dass ich zu Lindegehöre“;319
5.5.3.4.2;3.4.2 Leadership Excellence oder „Das brauchen wir doch gar nicht“;320
5.5.4;4. Schlussbemerkungen;321
5.5.5;Literatur;323
5.6;Outsourcing der Bildungsfunktion in der Deutschen Philips-Organisation oder Wie man eine Dienstleistung zu einemerfolgreichen Geschäft machen kann;324
5.6.1;1. Einführung;324
5.6.2;2. Ausgangslage;325
5.6.2.1;Ein Blick in die Historie zeigt die Entwicklung der Philips Akademiein den vergangenen zehn Jahren.;326
5.6.3;3. Der Ausgliederungsprozess;327
5.6.4;4. Start des neuen Unternehmens;330
5.6.5;5. Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter;331
5.6.6;6. Gründung der Top Business AG;331
5.6.7;7. Outsourcing der Bildungsfunktion – ein strategischer Fehler?;332
5.6.7.1;Argumente für ein Outsourcing;332
5.6.7.2;Argumente gegen ein Outsourcing;333
5.6.7.3;Bewertung der Argumente;333
5.6.8;8. Ergebnisse und Ausblick;334
5.7;Strategisch ausgerichtete Anforderungsprofile:Basis des Management Development derWeka-Verlagsgruppe;335
5.7.1;1. Die strategische Standortbestimmung derWeka-Unternehmensgruppe;336
5.7.2;2. Die Unternehmensstrategie als Basis des Management-Development-Programms;336
5.7.3;3. Das strategisch ausgerichtete Anforderungsprofil;337
5.7.3.1;3.1 Ertrags- und wachstumsorientierte Visionen und Strategienentwickeln: Durch begeisternde, ertrags- und wachstumsorientierte Visionen die Mannschaft strategisch mobilisieren!;337
5.7.3.2;3.2 Strategien umsetzen: Durch Hartnäckigkeit die Dingein Bewegung bringen und halten!;338
5.7.3.3;3.3 Akquisitionsprozesse beherrschen: Durch geplantesund umsichtiges Vorgehen neue Unternehmen ins Boot holen!;339
5.7.3.4;3.4 Langfristige Kundenbeziehungen aufbauen:Durch Nähe zum Kunden den Puls am Markt haben!;339
5.7.3.5;3.5 Kundengerechte Geschäftsprozesse schaffen:Durch permanente Prozessmessung Abläufe verbessern!;340
5.7.3.6;3.6 Produkt- und Prozessinnovationen steuern:Durch Mut und Risikobereitschaft Neuland erschließen!;340
5.7.3.7;3.7 Übergeordnete Synergien realisieren: Durch internen Erfahrungsaustausch die besten Ideen zur Diskussion stellenund breit im Unternehmen nutzen!;341
5.7.3.8;3.8 Informations-Netzwerke nutzen und multikulturelle Kompetenzentwickeln: Intelligente Netze spinnen und nutzen!;341
5.7.3.9;3.9 Mitarbeiterentwicklung langfristig planen:Durch Spitzenleute Spitzenleistungen schaffen!;342
5.7.3.10;3.10 Durch Leadership motivieren:Durch Vorbildwirkung zu Höchstleistungen anspornen!;342
5.7.4;4. Die Anwendung des Anforderungsprofils in der Praxis;343
6;Die Autoren;345
7;Stichwortverzeichnis;350

Strategiegerechte Management- und Personalentwicklung.- Große Aufgaben für die Personalentwicklung.- Strategiekompetenz als Schlüsselqualifikation des Managements – eine empirische Analyse der Top-600-Unternehmen der deutschen Wirtschaft.- Hebel zur wirksamen Implementierung von Strategien.- Instrumente und Methoden der Management- und Personalentwicklung.- Das Management Appraisal – zentrales Analyse- und Führungsinstrument für ein wertorientiertes Talent Management.- Mitarbeiter-Potenzialanalysen und Management-Audits.- Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung.- Die Dimensionen und die Messung von Führungskompetenz mit Hilfe des „Rev. Deutschen CPI“ (Revidierten Deutschen California Psychological Inventory).- Competencies statt Anforderungen – nur alter Wein in neuen Schläuchen?.- Wirtschaftskompetenz in der Politik – ein Werkstattbericht.- Retention Management – die Leistungsträger der Unternehmung binden.- Führungswechsel – eine Schlüsselkompetenz modernen Managements.- Strategisches Wissensmanagement als Aufgabe der Managemententwicklung.- E-Learning und Wissensmanagement in deutschen Großunternehmen.- Strategien der Personalentwicklung: Praxisbeispiele.- Siemens Management Learning – ein ganzheitlicher Ansatz zur Integration von Lernen und Arbeit.- Internationale Managemententwicklung im Volkswagen-Konzern.- Mitarbeiterentwicklung in der Bosch-Gruppe.- Wie aus einem erfolgreichen Dax-30- Unternehmen eine LeadIng.-Company wird: Change Case Linde.- Outsourcing der Bildungsfunktion in der Deutschen Philips-Organisation oder Wie man eine Dienstleistung zu einem erfolgreichen Geschäft machen kann.- Strategisch ausgerichtete Anforderungsprofile.

Über Autor(innen)

Dr. Hans-Christian Riekhof ist Professor an der privaten Fachhochschule Göttingen und Vorstand Marketing und Vertrieb in der unicmind.com AG. Zuvor war er Marketingdirektor beim Otto Versand. Die Autoren sind Praktiker der Personalentwicklung in renommierten Unternehmen, Unternehmensberater und Trainer.