Sarges Management-Diagnostik

4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2013
ISBN: 978-3-8409-2385-2
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 1160 Seiten

Die vollständig überarbeitete und erweiterte 4. Auflage des erfolgreichen Handbuchs liefert einen einzigartigen Überblick über den aktuellen Stand der Management-Diagnostik. Weder in Europa noch in den USA gab und gibt es eine vergleichbare, umfassende Zusammenschau der Probleme und Möglichkeiten psychologischer Diagnostik für das besondere Anwendungsgebiet des Managements, d.h. der Eignungsdiagnostik zur Potenzialfeststellung, Auswahl und Platzierung von Führungskräften.

Die Rekrutierung, Identifizierung und Entwicklung von Führungs- und Nachwuchsführungskräften wird in den kommenden Jahren immer dringlicher werden nicht zuletzt angesichts der Probleme, die durch den demografischen Wandel auf uns zukommen. Um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern, ist es daher von großer Bedeutung, geeignete Mitarbeiter für die Managementebene auszuwählen. Wie die Eignungsdiagnostik für diesen Personenkreis verbessert werden kann, wird im vorliegenden Band umfassend dargestellt.

Renommierte Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft und Praxis stellen in 128 Beiträgen umfangreiches, so nirgends gebündeltes und hochaktuelles Expertenwissen zur Management-Diagnostik zusammen – eine Fundgrube für HR-Praktiker, Lehrende und Studierende der Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Wirtschaftswissenschaften.

Autoren/Hrsg.

Sarges, Werner

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
• Sozialwissenschaften Psychologie Allgemeine Psychologie Differentielle Psychologie, Persönlichkeitspsychologie Psychologische Diagnostik, Testpsychologie

Inhaltsverzeichnis

• Eignungsdiagnostik im Managementbereich

u. a. Eignungsdiagnostische Überlegungen für den Managementbereich, Juristische Aspekte der Management-Diagnostik, Rollen des Management-Diagnostikers, Strategische Planung des diagnostischen Prozesses
• Situative Konstruktbereiche für Be - dingungs- und Anforderungsanalysen u. a. Managerhandeln und Managerrollen, Management und Führung, Unternehmenskultur, Diversity- Management, Management global verteilter Belegschaften, E-Leadership und virtuelle Teams
• Personale Konstruktbereiche für Eignungsprädiktoren u. a. Intelligenz und Kreativität, Burnout, Leistungs-, Macht- und Bindungsmotivation, Führungsmotivation, Eigen initiative, Ethische Orientierungen, Identifikation und Commitment, Selbstdarstellung, Team- und Kooperationsfähigkeit, Verhandlung und Konfliktlösung, Führungsstile und Führungsverhalten, Innovationskompetenz, Interkulturelle Kompetenz
• Rekrutierung und Identifizierung von Kandidaten
u. a. Personalmarketing, Management-
Diagnostik in Zeiten des Personalmangels, Weibliche Führungskräfte, Rekrutierung externer Kandidaten, Identifizierung interner Kandidaten
• Evokation und Messung personaler Eignungsindikatoren u. a. Interviews, Persönlichkeits- und Motivationsinventare, Interessen- und Einstellungsinventare, Intelligenztests, Situational Judgement Tests, Computerisierte Methoden, Beobachtungsfehler und Beobachtertraining, Vorträge und Präsentationen, Fallstudien, Referenzen, Online-Recherchen
• Instrumentierung und Organisation der Beschaffung personendiagnostischer Informationen
u. a. Assessment-Center, Job Rotation, Personalbeurteilungssysteme, 360-Grad-Beurteilungen, Management- Audits, Nachfolgeplanung, Besetzung oberster Führungspositionen
• Prognostische Beurteilung von Kandidaten-Eignung und –Potenzial u. a. Empfehlungen zur Eignungsbeurteilung nach der DIN 33430, Formalisierung der Urteilsbildung, Rückmeldung der Kandidatenbeurteilung an den Auftraggeber, Rückmeldung der Eignungs-/Potenzialbeurteilung an den Kandidaten
• Evaluation
u. a. Messung von Karriereerfolg, Probleme der Messung von Management-Leistung, Managementversagen und Derailment
• Bedeutung der Management- Diagnostik für die Entwicklung von Führungskräften
Training und Entwicklung, Mentoring, Coaching
• Ergänzende und kritische Sichtweisen u. a. Möglichkeiten und Grenzen der Verhaltensänderung aus neurobiologischer Sicht, Zur betrieblichen Funktionalität und gesellschaftlichen Vermittelbarkeit von Managervergütungen, Managerhaftung – Pflichten, typische Risikobereiche und Haftungsfolgen

Leseproben

Übliche Beispiele hierzu waren: Menschen mit hohen Ausprägungen in dem Persönlichkeitsmerkmal „Angst“ werden aufgebrachter sein als Menschen mit niedrigen Ausprägungen, wenn sie in eine Höhle gelangen; Menschen mit hoher Ausprägung in „Gewissenhaftigkeit“ (einem der „Big Five“-Persönlichkeitsfaktoren) werden bei Aufgaben, die dies als Anforderung stellen, anders (nämlich „gewissenhafter“) reagieren als Menschen mit niedrigeren Ausprägungen .

Gegen beide Auffassungen lässt sich zunächst sagen, dass man leicht Situationen so auswählen (und damit andere ausblenden) bzw . so gestalten kann, dass sie die jeweilige Position unterstützen, d . h . hier: Verhaltensvarianz minimieren resp . maximieren (Moser, 1991, S . 31 ff .) . Im übrigen ist die Bedeutsamkeit des Situationseinflusses für Verhalten aus der Allgemeinen Psychologie hinlänglich bekannt; diese beschäftigt sich sogar explizit – zum Zwecke sinnvoller Arbeitsteilung zwischen den Subdisziplinen der Psychologie – mit der Abhängigkeit des Verhaltens von äußeren (situativen) Bedingungen . Und die Bedeutsamkeit der Interaktion von Person und Situation für das Verhalten wird in der frühen Variante des Interaktionismus – dem sog . statischen Interaktionismus – überschätzt, weil deren varianzanalytische Untersuchungspläne Versuchspersonen „ökologisch unvalide“ in Situationen brachten, in die sie „natürlicherweise“ gar nicht gekommen wären (Pawlik, 1982) .

In der späteren Variante des Interaktionismus, dem sog . dynamischen Interaktionismus, wird zweierlei behauptet: einerseits ein wechselseitiger Einfluss von Person und Situation und andererseits eine „Selbstselektion“ von Situationen durch Personen . Auch hier finden wir Wiederentdeckungen altbekannter Phänomene . So ist z . B . das Postulat, dass Personen Situationen aktiv aufsuchen und dass verschiedene Personen unterschiedliche Situationen aufsuchen als Konzeption seit Jahrzehnten in der Persönlichkeitspsychologie eingeführt (Pervin, 1989) und in vielen Persönlichkeitsmerkmalen enthalten: Eine Vielzahl von klassischen Persönlichkeitsmerkmalen lässt neben Prognosen über Verhaltenstendenzen in verschiedenen Situationen auch Aussagen über die Auswahl von Situationen zu bzw . stellte sie sogar in den Mittelpunkt des Interesses . Beispielsweise kann über Extravertierte gesagt werden, dass sie eher gesellige Situationen aufsuchen oder für unterschiedlich Leistungsmotivierte kann postuliert werden, dass sie unterschiedlich schwierige Aufgaben wählen . (Moser, 1991, S . 81)

Darüber hinaus weist Moser (1991) darauf hin, wie eine Grundlagendisziplin, nämlich die Persönlichkeitspsychologie, mit ihrem Programm des dynamischen Interaktionismus von einer angewandten Disziplin, der organisationspsychologischen Eignungsdiagnostik, lernen kann . Im Hinblick auf den Aspekt der Situationsselektion etwa gibt es bereits seit längerem entsprechende Anwendungen und Konzepte: in Inhalten Biografischer Fragebogen, in Modellen der anforderungsorientierten Personalauswahl sowie im ASA-Modell von Schneider (1987) . „Hier werden Situationsselektionen durch Personen als (inhaltliche) Haupteffekte untersucht . Zugleich vermögen Situationsselektionen differentielle Validitäten von Diagnostica für verschiedene Situationen oder Berufe zu erklären“ (Moser, 1991, S . 99) .

Dennoch kann als eigentlicher Ertrag der Konsistenz-Debatte die differenziertere Sicht der Beziehung von Person und Situation angesehen werden (Moser, 1991, S . 100) . Für unsere Überlegungen hier ist vor allem die auf Mischel (1977) zurückgehende, nach dem Merkmal „situational constraint“ vorgenommene Unterscheidung von „starken“ (strukturierten, beschränkenden) und „schwachen“ (mehrdeutigen, erleichternden) Situationen fruchtbar . Ähnliche Konzepte finden sich (dann) z . B . bei Tomaszewski (1978), Hoff, Lappe und Lempert (1982) und Schneider (1987) . Persönlichkeitsmerkmale lassen nur in eher schwachen Situationen vielfältige Verhaltensweisen bzw . viel Verhaltensvariabilität zu – d . h . hier kann überhaupt erst Persönlichkeit gezeigt werden – und erlauben dann auch entsprechende Prognosen (vgl . Ickes, 1982; Monson, Hasley & Chernik, 1981) . Schwache Situationen sind für einen Akteur (mit-)gestaltbar, starke Situationen (wie z . B . die Arbeit am Fließband mit genauen Taktzeiten) nicht . Da nun die Arbeitssituation, in der ein Manager agiert, eher als schwache denn als starke Situation anzusehen ist, sind wir in der Management-Diagnostik von vornherein in der prognostisch günstigeren Ausgangsposition .

Nur am Rande sei vermerkt, dass die obigen Beispiele zur situationistischen Auffassung der Verhaltensdetermination (Fußball, Beerdigung; Vorlesung, Predigt) starke Situationen waren . Wollten wir das beobachtbare Verhalten „Schreien“ bzw . „Schweigen“ z . B . durch das Persönlichkeitsmerkmal „Extraversion“ erklären, so müssten wir wegen der zu geringen Varianz im Kriterium (fast alle Personen schreien bzw . schweigen) schon scheitern . Das würde aber nicht besagen, dass Introvertierte und Extravertierte nicht in anderen (schwachen) Situationen konstruktkonformes Verhalten zeigen würden, denn im testtheoretischen Sinne ist die Fußballsituation eine zu leichte Situation (auch Introvertierte schreien), die Beerdigungssituation eine zu schwere (auch Extravertierte schweigen) . Schwache Situationen sind testtheoretisch solche von mittlerer Schwierigkeit, die vorhandene Persönlichkeitsunterschiede erst verhaltenswirksam werden lassen (vgl . Moser, 1991, S . 77) .

Wir wollen nun zunächst untersuchen, welche zusätzlichen Aussagen über psychologisch relevante Charakteristika von Managementsituationen sich noch treffen lassen – außer dass sie als eher schwache Situationen anzusehen sind . Das heißt, es ist erst zu klären, welches die Arbeitsaufgaben und -tätigkeiten von Managern sind, bevor wir fragen können, ob und evtl . welche Personmerkmale bezogen auf diese situativen Anforderungen und gerichtet auf die Beeinflussung von Managementerfolg in Betracht kommen könnten .

Managementtätigkeiten: mehr als Führung

In der psychologischen Literatur werden die Themen „Manager“ und „Management“ vorwiegend personenbezogen betrachtet und unter den Begriffen „Vorgesetzter“ bzw . „Führer“ und „Führung“ behandelt . Dabei dominiert nach wie vor die Sichtweise, Führung als absichtliche und zielbezogene Beeinflussung zu …