Schlüter / Hallbauer Mitarbeiter finden mit Facebook & Co.

Soziale Medien für die Personalbeschaffung nutzen
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-86630-357-7
Verlag: Vincentz Network
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 164 Seiten

Reihe: Reihe Management Tools

Im Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal gilt es neue Wege zu gehen. Denn immer mehr Menschen nutzen auch Social-Media-Präsenzen, um sich über Unternehmen und freie Stellen zu informieren. Personalverantwortliche finden im Handbuch Antworten auf die Fragen: Welche Strategien nutze ich, um meine Einrichtung in das Bewusstsein der Bewerber zu rücken? Wie erstelle ich eine Facebook-Seite? Wie sind Bekanntheit und Reichweite zu steigern? Wie lassen sich Kosten planen und Erfolge messen? - Präsentieren Sie sich als attraktiver und moderner Arbeitgeber - Heben Sie sich vom Wettbewerb ab - Bauen Sie mit einem positiven Image Ihren strategischen Vorteil aus Gewinnen Sie den Überblick, was sich für Sie lohnt und die Entscheidungsgrundlage, ob und wie Sie sich in den sozialen Medien engagieren. Das Autorenduo erklärt alle Funktionen auch für Bisher-nicht-Nutzer verständlich, präsentiert dazu viele Praxisbeispiele.

Autoren/Hrsg.

Schlüter, Wilfried

Hallbauer, Gerry

Leseproben

1 Herausforderung Personalgewinnung Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte im Bereich der ambulanten, teilstationären und stationären Pflege ist die Beantwortung der Frage, wie ausreichend Fachpersonal für die Einrichtungen und Dienste gesichert werden kann. Hinlänglich bekannt ist die sich abzeichnende demografische Entwicklung: Einerseits steigt der Anteil älterer und besonders auch hochaltriger Menschen mit einem höheren Bedarf an spezialisierten pflegerischen, sozialen und hauswirtschaftlichen Dienstleistungen stark an, andererseits nimmt die Zahl jüngerer und erwerbsfähiger Personen ab (vgl. z. B. Müller, 2014). Der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials bei einem gleichzeitig erhöhten Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften verlangt von den Führungsverantwortlichen neue, innovative Ideen und demografiefeste Konzepte für die Personalgewinnung. Die aktuelle Situation in den Einrichtungen und Diensten wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst: (gesundheitlich) stark belastete Mitarbeiter, der hohe Anteil älterer Pflegefachkräfte, herausfordernde Arbeitssituationen (z. B. Begleitung von Menschen mit einer schweren Demenz, palliativ zu versorgende Bewohner), Zeit- und Kostendruck, Personalengpässe, steigende Kundenerwartungen – um nur einige zu nennen (vgl. Behr, 2012, S. 297). Durch den Mangel vor allem an qualifizierten Arbeitskräften nehmen außerdem die Vakanzzeiten bei den offenen Stellen zu. Blickt man in die einschlägigen Veröffentlichungen zu dieser Thematik, so wird man feststellen, dass die Vakanz von Fachkraftstellen in der Gesundheits- und Krankenpflege heute im Durchschnitt 112 und in der Altenpflege 130 Tage beträgt (BA, 2013, S. 6). Diese Durchschnittswerte verzerren jedoch häufig die reale Situation, da etwa in Ballungsräumen wie dem Rhein-Main-Gebiet oder in Großstädten der Personalbedarf wegen der starken Konkurrenz durch eine große Zahl von Mitbewerbern deutlich schwerer zu decken ist. Und fokussiert man die Personalsituation auf den Leitungsbereich – Pflegedienstleitungen (PDL) und Leitungskräfte auf der mittleren Führungsebene (z. B. Wohnbereichsleitungen) –, so ist die Angebotssituation bei fachlich und menschlich geeigneten Bewerbern nur noch als trostlos zu bezeichnen. Immer wieder werden in der fachwissenschaftlichen Diskussion (vgl. Bettig et al., 2012) für diesen Zustand u. a. folgende Determinanten als Ursachen genannt: das schlechte Image der Pflegebranche (vgl. hierzu auch eine Untersuchung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young von 2011, S. 17), die fehlende gesellschaftliche Anerkennung des Pflegeberufes, die schlechte Bezahlung, familienfeindliche Rahmenbedingungen (Schichtarbeit, Sonn- und Feiertagsdienste), physisch und psychisch belastende Arbeitsbedingungen. Selbstredend gibt es bei diesen beispielhaft genannten Faktoren einen dringenden Handlungsbedarf. Dabei sind gesamtgesellschaftliche Lösungen wie beispielsweise angemessene Löhne, eine ausreichende Personalausstattung und die angemessene Refinanzierung der Dienste und Einrichtungen anzustreben, und hier sind auch die Führungskräfte als politisch Handelnde gefordert. Zu beachten ist aber auch, dass wir es mit einem Wertewandel und einem Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt Pflege zu tun haben, der sich von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Arbeitgeber und Arbeitnehmer gehen Partnerschaften ein, die häufig nur eine Zusammenarbeit auf Zeit sind. Hünninghausen bezeichnet solche Arbeitsverhältnisse als „Lebensabschnittsjobs“ (Hünninghausen, 2002, S. 13). Arbeitnehmer wechseln heutzutage ihren Arbeitgeber häufiger als früher, daher werden Berufskarrieren, die von der Ausbildung bis zur Verrentung in einer Einrichtung durchlaufen werden, immer seltener. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass sich 30 % der Fachkräfte aktiv um eine neue Position kümmern, während 50 % passiv auf Jobsuche sind (vgl. ebenda). Für die Mitarbeiter gewinnen außerdem (neben einer adäquaten Vergütung) die beruflichen Rahmenbedingungen, wie Vereinbarkeit von Familie, Beruf und häuslicher Pflege, Selbstverwirklichung, die Balance zwischen beruflicher Anforderung und persönlichem Lebensentwurf, eine zunehmende Bedeutung (vgl. Dincher, 2007, S. 2). Diese Veränderungen sind Teil eines Wertewandels in unserer Gesellschaft, die von den Arbeitgebern als Einflussgrößen beachtet werden müssen. Auch neue Entwicklungen in unserem Bildungssystem wie die Akademisierung der Gesundheits- und Pflegeberufe und die möglicherweise generalisierte Pflegeausbildung, die neue Karriere- und Aufstiegschancen für Absolventen bedingen, müssen in ihren Auswirkungen unbedingt bei der strategischen Personalrekrutierung berücksichtigt werden. Einen Lösungsweg, Fachpersonal zu rekrutieren, sehen bundesweit operierende Pflegeunternehmen in der Anwerbung hauptsächlich von Arbeitnehmerinnen aus südeuropäischen (Spanien, Portugal), osteuropäischen (Polen, Ungarn) sowie asiatischen Ländern (insbesondere China). Kurzfristig mag der Fachpersonalmangel durch solche Maßnahmen für einzelne Einrichtungen zu beheben sein, ob sich diese Strategie allerdings langfristig für den deutschen Pflegemarkt als wirksam erweisen kann, steht noch dahin. Nicht vergessen werden dürfen im Übrigen die Folgen für die angeworbenen Arbeitnehmerinnen (Trennung von der Familie, Leben in einer fremden Kultur) und die Versorgungssysteme in deren Heimatländern (fehlendes Fachpersonal für die Deckung des eigenen Versorgungsbedarfs, fehlende Beitrags- und Steuerzahler). Andererseits könnten Einrichtungen im Sinne des Diversity Managements von den Erfahrungen ihrer ausländischen Kolleginnen in vielfacher Hinsicht profitieren, wie z. B. durch das Erleben kultureller Vielfalt oder die Ansprache neuer Zielgruppen als Kunden für die eigenen Dienstleistungen. Es wird deutlich, dass sich Führungsverantwortliche bei der Anwerbung von ausländischen Pflegefachkräften immer in einem Spannungsfeld zwischen verschiedenen Interessen bewegen, die sorgfältig abgewogen werden müssen. Welche anderen Wege aber gibt es für Pflege- und soziale Dienstleistungsunternehmen, ihre Position am Arbeitsmarkt zu optimieren? Wie wird ein Unternehmen zu einer „Magnet-Einrichtung“ (vgl. Friesacher, 2013), die das Personal förmlich anzieht? Welche Karriere- und Aufstiegschancen bietet das Unternehmen? Wie sicher werden die Arbeitsplätze sein (ein sicheres, unbefristetes Beschäftigungsverhältnis ist für viele Arbeitnehmer ein wichtiges Grundbedürfnis)? Wer differenzierte Antworten auf diese Fragen geben kann, hat bereits einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Nach Hasselhorn et al. (2005, S. 144) unterscheiden Pflegekräfte bei den Einrichtungen und Diensten „attraktive“ und „unattraktive“, wobei insbesondere das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit eine wesentliche Rolle spielt. Zu einem positiven Image beitragen kann die Entwicklung einer organisationsspezifischen Arbeitgebermarke (vgl. Haag et al., 2009), die auf einer gemeinsam entwickelten Unternehmensvision gründet, deren Operationalisierung sich in Führungsrichtlinien und daraus abgeleiteten Strategien niederschlägt. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Werte, Stärken und Alleinstellungsmerkmale eines Unternehmens – im Managementbereich wird auch vom USP (engl. unique selling proposition oder unique selling point) gesprochen –, die transparent dargestellt werden müssen. Werden die postulierten Werte und Führungsgrundsätze im Berufsalltag von den Mitarbeitern positiv erlebt, trägt dies bei den Beschäftigten zu einer stärkeren Personalbindung bei. Potenzielle Bewerber wiederum haben die Möglichkeit, ihre persönlichen Werte mit den Werten des ins Auge gefassten Unternehmens abzugleichen; bei einer Übereinstimmung ist die Chance für eine Bewerbung eher wahrscheinlich. Nur wenn Anspruch und Wirklichkeit kongruent sind, werden aus potenziellen Bewerbern langfristig zufriedene Mitarbeiter. Dadurch lassen sich auch hohe Fluktuationsraten während der Probezeit vermeiden, denn die Mehrzahl der neuen Mitarbeiter entscheidet bereits in den ersten Tagen, ob sie bleiben oder kündigen werden (vgl. Schlüter/Klemm, 2000). Handlungsbedarf im Sinne einer demografieorientierten Personalpolitik sehen Freiling und Gottwald in den folgenden fünf Handlungsfeldern: Kompetenz und Entwicklung, Personalgewinnung und -bindung, Führung und Unternehmenskultur, Arbeitsorganisation und -gestaltung sowie Gesundheitsförderung (vgl. Freiling/Gottwald, 2012, S. 264 ff.; s. auch Bertelsmann Stiftung/BDA, 2008 und BGW, 2014 a-c). Mit attraktiven Arbeitsbedingungen kann also einerseits die Bindung des Personals an ein Unternehmen erhöht, das Engagement und die Zufriedenheit des Personals gesteigert und Fehlzeiten sowie hohe Fluktuationsraten und deren Kosten verringert werden. Andererseits...