E-Book, Deutsch, 218 Seiten
Schmeisser / Zinn / Sobierajczyk Praxishandbuch Personalcontrolling
2. überarbeitete und erweiterte Auflage 2016
ISBN: 978-3-7398-0057-8
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
E-Book, Deutsch, 218 Seiten
ISBN: 978-3-7398-0057-8
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Ein kennzahlengestütztes Personalcontrolling liefert laufend Informationen über die Arbeitsproduktivität, die einzelnen Personalkostenarten, Personalprozesskosten und Humankapitalerlöse. Hinzu kommt, dass es die Grundlage für entscheidungsorientierte operative und strategische Personalmaßnahmen darstellt. Dieses Praxishandbuch zeigt die betriebswirtschaftlichen Folgen und Zusammenhänge einer erfolgreichen Personalpolitik auf.
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2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Personalwirtschaft
Da der Unternehmenserfolg im Wesentlichen von der Ressource Personal/Humankapital abhängt, stellt sich die Frage, wie der Unternehmenserfolg durch den Einsatz von Personal-Kennzahlen und Personal-Kennzahlensystemen gesteuert und unterstützt werden kann. Allerdings ist eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den Ursachen der Kennzahlen unbedingt notwendig, da der Aussagewert von Kennzahlen nur begrenzt ist und vielfach lediglich Rückschlüsse auf bestimmte Sachverhalte gibt. Das liegt u. a. daran, dass bei der Ressource Personal die sog. „weichen Faktoren“ (? Arbeits zufriedenheit, Führung, Kompetenz, Unternehmenskultur)69 eine besondere Bedeutung besitzen und diese nur schwer zu beschreiben und zu quantifizieren sind.70 Der Einsatz von Personal-Kennzahlen und Personal-Kennzahlensystemen gehört sowohl in das operative als auch in das strategische ? Personalcontrolling. 2.1 Personal-Kennzahlen
2.1.1 Bedeutung und Nutzen von Personal-Kennzahlen Die Unternehmensleitung muss sich bewusst sein, dass die Personalstrategie und das Mitarbeitermanagement wesentliche Bestandteile einer gesamten Unternehmensstrategie sind. Um einen erkennbaren Nachweis über die Implementierung der Unternehmensstrategie in das Personalmanagement zu ermitteln, werden Instrumente benötigt, die zu messbaren Ergebnissen führen, wie die ? Berliner Balanced Scorecard. Führungskräfte haben auf Grundlage der gemessenen Daten die Möglichkeit, Größenordnungen der betrieblichen Maßnahmen einzuschätzen und die finanziellen Folgen zu beurteilen, auf denen ihre Entscheidungen basieren.71 Der Umfang von Einflussgrößen und Entscheidungsalternativen nimmt stetig zu, somit werden die Folgen immer ungewisser. Die Schwierigkeit besteht darin, qualitative Ursachen, die im Personalmanagement augenscheinlich primär vorhanden sind, quantifizierbar zu machen. Um also personalwirtschaftliche Tatbestände zu quantifizieren und zu bewerten, werden Kennzahlen notwendig, die personalwirtschaftliche Wechselwirkungen erkennbar machen.72 Kennzahlen sind Daten, die im Personalbereich dazu dienen, Informationen in komprimierter Form zu liefern.73 Abb. 3: Personal-Kennzahlen-Übersicht Teil I Quelle: entnommen aus: Schulte, C. (2011), S. 182. Abb. 4: Personal-Kennzahlen-Übersicht Teil II Quelle: entnommen aus: Schulte, C. (2011), S. 182 Die Aussagekraft von Kennzahlen in der Personalwirtschaft wird erhöht, indem beispielsweise innerbetriebliche Vergleiche durchgeführt werden oder die zeitliche Entwicklung analysiert wird.74 Schulte hat die Vorteile, die sich durch Anwendung von Kennzahlen im Personalbereich ergeben, wie folgt zusammengefasst:75 die Trennung von wesentlichen und unwesentlichen Sachverhalten in der Unternehmenspraxis, im Gegensatz zu absoluten Werten, können Kennzahlen in Form eines Quotienten besser Zusammenhänge erkennen lassen, die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung wird deutlich sowie deren Beeinflussbarkeit, Hinweis auf Schwächen und Stärken durch die Erkenntnis der Zusammenhänge, Einsatz der Kennzahlen als Führungsinstrument für ein zielgerichtetes Management.76 Kennzahlen-Systematik und Kennzahlen-Katalog Die Bildung von Kennzahlen, so der Vorschlag von Schulte, kann anhand der Abbildungen 3 bis 5 veranschaulicht werden. In Abbildung 5 wurde jeweils zu den einzelnen Kennzahlen eine Beispielkennzahl aus dem Personalbereich aufgeführt. Außerdem wird zwischen Kennzahlen und Indikatoren unterschieden. Schulte hat versucht, die wesentlichen Personal-Kennzahlen nach den Teilfunktionen des Personalmanagements in einem Kennzahlenkatalog übersichtlich zusammenzufassen. Die Abbildungen 3 und 4 machen deutlich, dass jeder Teilbereich des Personalmanagements über mehrere Kennzahlen verfügt und diese zur Steuerung und Kontrolle des Personals einsetzen kann. Abb. 5: Kennzahlen-Systematik Quelle: Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P. (1994), S. 113; DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 34. Besonderheiten von Indikatoren Hintergrund der Notwendigkeit von Indikatoren ist der Tatbestand, dass bestimmte personalwirtschaftliche Phänomene wie Arbeitszufriedenheit, Motivation, Kompetenz, Humankapital, Personalrisiko, innere Kündigung nur indirekt erfasst und gemessen werden können.77 Die Indikatorbildung erfolgt methodisch durch eine besondere Form der Kennzahlenverdichtung. Im Wesentlichen unterscheiden sich Kennzahlen und Indikatoren dadurch, dass Kennzahlen einen direkten Rückschluss auf den zu analysierenden Sachverhalt gewähren, Indikatoren können nur plausibel interpretiert werden. Dies wird deutlich am Beispiel der Krankenquote, die nur über den Krankenstand des Personals informiert. Krankenquote, Fluktuationsquote, Beschwerdequote über Vorgesetzte usw. können Indizien über Motivationsdefizite bei Mitarbeitern sein. Da zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeitssituation keine Kennzahlen gebildet werden können, bildet man aus obigen Kennzahlen einen Indikator, der bei Verschlechterung aller Kennzahlen einen indirekten Zusammenhang zwischen dem Indikator und dem zu analysierenden Sachverhalt „Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter“ herstellt. Falls man also einen Rückschluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber ziehen möchte, dann ist dies nur indirekt möglich, indem man z. B. die Fluktuationsquote als einen (Teil-)Indikator in Betracht zieht.78 Indikatoren besitzen nicht zwangsläufig quantitative Ausprägungen, sondern können durchaus qualitativen Charakter aufweisen,79 z. B. werden Informationen ebenso auf der Basis von Mitarbeiterbefragungen gewonnen.80 Indikatoren treffen somit keine direkte Aussage, sondern geben lediglich Hinweise auf mögliche Ursachen oder Entwicklungen. An dieser Stelle wird die Schwierigkeit der Evaluation von qualitativen Größen, wie der Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber, deutlich. Den Sachverhalt, der von Indikatoren untersucht wird, bezeichnet man als Indikandum. Eine besondere Ausprägung von Indikatoren sind Frühwarnindikatoren, in anderen Literaturquellen auch als Frühindikatoren benannt. Dabei besteht zwischen Indikator und Indikandum eine zeitlich versetzte Verbindung, so dass durch die veränderte Ausprägung des Indikators der zu untersuchende Sachverhalt später eintritt.81 Frühwarnindikatoren ermöglichen Einblicke in die zukünftigen Entwicklungen und geben so Aufschluss über Chancen und Risiken. Je früher ein Unternehmen über zukünftige Veränderungen informiert wird, desto größer ist der zeitliche Vorlauf für Anpassungsmöglichkeiten. Wenn z. B. ein Autohersteller einen Umsatzeinbruch im Bereich Nutzfahrzeuge zu verzeichnen hat, dann sollten in diesem Bereich frühzeitig Maßnahmen eingeleitet werden. Spezielle Konsequenzen für das Personal müssen dabei berücksichtigt werden, indem entweder die betroffenen Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens versetzt werden oder betriebsbedingte Kündigungen veranlasst werden.82 Eine weitere Form von Indikatoren sind Spätindikatoren. Aus den Spätindikatoren kann man ausschließlich indirekte Rückschlüsse auf vergangene Sachverhalte ziehen.83 Die Idee, Frühwarnindikatoren einzusetzen, um frühzeitig Risiken einzuschätzen und somit Krisen abzuwenden, kann sehr nützlich und erfolgsversprechend sein. Insbesondere nach einer Krise wird der Ruf nach Instrumenten laut, um zukünftige Entwicklungen einschätzen zu können.84 Z. B. hatte die Wirtschaftskrise 2008 und 2009 auch in Deutschland weitreichende personelle Folgen in Unternehmen.85 Es ist oft ungewiss, welches Ausmaß eine Krise hat, welchen Verlauf sie nimmt und wer davon überhaupt betroffen sein wird. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob die Aussagekraft von Indikatoren tatsächlich in der Form gegeben ist, wie es von den Anwendern erwartet wird. Durch Frühwarnindikatoren können Annahmen getroffen werden. Allerdings kommt es in der Realität oft zu anderen Auswirkungen, da viele unterschiedliche Faktoren leider nicht beachtet wurden bzw. beachtet werden konnten. Erst während des Krisenverlaufs können alle Faktoren, die die Krise herbeigeführt haben, aufgedeckt werden.86 2.1.2 Kritische Prüfung von ausgewählten Personal-Kennzahlen Fluktuationsrate Sobald Personalbewegungen in Form von dauerhaften Aus- und Eintritten von Mitarbeitern stattfinden, handelt es sich um Fluktuation.87 Im engeren Sinne betrachtet man nur die Anzahl der Austritte und im weiteren Sinne den gesamten Personalaustausch (Austritte und Eintritte).88 Die Fluktuationsrate dient in erster Linie dazu, die Austritte aus dem Unternehmen zu kontrollieren und zu steuern. Eine gängige Formel zur Berechnung der Fluktuationsrate ist die BDA-Formel: 89 Es wird zwischen zwei Varianten unterschieden, der freiwilligen und der unfreiwilligen Fluktuation. Die unfreiwillige Fluktuation tritt ein, wenn etwa aus betrieblichen Gründen Mitarbeiter entlassen...
