Seethaler / Steitz Praxishandbuch Treasury-Management
2007
ISBN: 978-3-8349-9257-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Leitfaden für die Praxis des Finanzmanagements
E-Book, Deutsch, 545 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9257-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Über 30 Autoren aus Beratungspraxis und Wirtschaft arbeiten sowohl Standardthemen wie Liquiditätsmanagement, Risikomanagement und Finanzierung als auch Trends wie Hedge Accounting, IFRS und Working Capital Management fundiert und anwendungsorientiert auf.
Dr. Peter Seethaler und Markus Steitz sind beide Partner im Geschäftsbereich Advisory der KPMG in Frankfurt/Main. Sie verantworten den Bereich Finanz- und Treasury Management.
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Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;7
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Danksagung;13
4;Herausgeber;15
5;Autoren;17
6;Einleitung;30
7;Kapitel 1: Liquiditätssteuerung und Cash Management;41
7.1;Cash-Flow-orientierte Unternehmenssteuerung;42
7.1.1;1. Einleitung;43
7.1.2;2. Kennzahlen der wertorientierten Unternehmenssteuerung;44
7.1.2.1;2.1 Ergebnis- und Cash-Flow-orientierte Kennzahlen;44
7.1.3;3. Grundlagen der Cash-Flow-Rechnung;45
7.1.3.1;3.1 Ermittlung der Kapitalflussrechnung;45
7.1.3.2;3.2 Darstellung der Kapitalflussrechnung;45
7.1.4;4. Cash-Flow-basierte Konzepte der Wertorientierung;46
7.1.4.1;4.1 Konzepte der Wertorientierung;47
7.1.4.2;4.2 Einfache Cash-Flow-Kennzahlen;48
7.1.4.3;4.3 Free Cash Flow;48
7.1.5;5. Planung und Steuerung des Cash Flow;49
7.1.5.1;5.1 Hintergründe von Planungsungenauigkeiten;50
7.1.5.2;5.2 Maßnahmen zur Verbesserung der Planungsgenauigkeit;51
7.1.5.3;5.3 Schaffung einer Sensitivität für Liquiditätserfordernisse;51
7.1.5.4;5.4 Liquiditätssteuernde Maßnahmen;52
7.1.6;6. Cash-Flow-basierte Ratingkennzahlen;52
7.1.7;7. Zusammenfassung;54
7.2;Konzernweites Liquiditätsmanagement;56
7.2.1;1. Aufgaben eines konzernweiten Liquiditätsmanagements;57
7.2.2;2. Rahmenbedingungen für ein konzernweites Liquiditätsmanagement;58
7.2.2.1;2.1 Definition von Verantwortlichkeiten;58
7.2.2.2;2.2 Bankenpolitik;59
7.2.2.3;2.3 IT-Infrastruktur;60
7.2.3;3. Bestandteile eines effizienten Liquiditätsmanagements;62
7.2.3.1;3.1 Finanzstatus;62
7.2.3.2;3.2 Liquiditätsplanung;64
7.2.3.3;3.3 Liquiditätssteuerung;65
7.2.3.3.1;3.3.1 Kurzfristige Liquiditätssteuerung und Cash Management;65
7.2.3.3.2;3.3.2 Working Capital Management;66
7.2.3.4;3.4 Liquiditätscontrolling;67
7.2.4;4. Ausblick;69
7.3;Liquiditätsvorratshaltung und zinsoptimierte Anlage der Liquidität;70
7.3.1;1. Gründe für eine strategische Liquiditätsreserve;71
7.3.2;2. Bestimmung der strategischen Liquiditätsreserve;72
7.3.2.1;2.1 Der konzeptionelle Rahmen zur strategischen Liquiditätsreserve;72
7.3.2.2;2.2 Umsetzung der Planung für die strategische Liquiditätsreserve;75
7.3.3;3. Anlagesteuerung der strategischen Liquiditätsreserve;77
7.3.3.1;3.1 Festlegung der Anlagegrundsätze;77
7.3.3.2;3.2 Asset-Allokation;78
7.3.3.3;3.3 Einrichtung eines Anlagecontrollings;83
7.3.4;4. Fazit;83
7.4;SEPA – Der neue europäische Zahlungsverkehr;84
7.4.1;1. SEPA – Der einheitliche europäische Zahlungsverkehrsraum für Euro-Zahlungen;85
7.4.1.1;1.1 Status quo des Zahlungsverkehrs im Euroraum;85
7.4.1.2;1.2 Chance für Europa;87
7.4.1.3;1.3 Die SEPA-Initiativen der Europäischen Union, der Europäischen Zentralbank und des European Payments Council;89
7.4.1.4;1.4 Die SEPA-Zahlungsinstrumente und Eckpunkte;92
7.4.2;2. SEPA-Implikationen für das Corporate Treasury;94
7.4.2.1;2.1 Vorbereitende Maßnahmen am Beispiel der SAP AG;94
7.4.2.2;2.2 IT-Anforderungen an Banken und Unternehmen;96
7.4.2.3;2.3 Auswirkungen auf die Financial Supply Chain;98
7.4.3;3. Zusammenfassung und Ausblick;101
7.5;Europa als Herausforderung im Zahlungsverkehr – Bargeldzahlung und Kreditkartenabwicklung im Handel;106
7.5.1;1. Die Einführung des Euro-Bargeldes;107
7.5.2;2. Der Weg zu einem einheitlichen europäischen Zahlungsverkehrsraum;107
7.5.3;3. Die Bedeutung von SEPA für die METRO Group;109
7.5.4;4. Gebührenstrukturen und Pricing der Kreditkartenorganisationen;110
7.5.5;5. Die Situation im europäischen Kartenmarkt;111
7.5.6;6. Verfahren bei der EU-Kommission und bei nationalen Wettbewerbsbehörden;115
7.5.7;7. Die Positionierung der METRO Group im neuen Binnenmarkt;116
7.6;Aufbau einer Cash-Pooling-Struktur;118
7.6.1;1. Einleitung;119
7.6.2;2. Zielsetzung des Cash Pooling als Bestandteil des Cash-Management-Prozesses;119
7.6.3;3. Formen des Cash Pooling;120
7.6.3.1;3.1 Target Balancing;120
7.6.3.2;3.2 Trigger Balancing;123
7.6.3.3;3.3 Notional Pooling;123
7.6.3.4;3.4 Cash-Pooling-Stufen;124
7.6.4;4. Sonderformen des Cash Pooling;125
7.6.4.1;4.1 Cash Pooling in Overlay-Struktur;125
7.6.4.2;4.2 Multi Currency Cash Pooling;126
7.6.4.3;4.3 Innovationen;127
7.6.5;5. Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Cash Pools;128
7.6.5.1;5.1 Vor- und Nachteile der Durchführungsvarianten;128
7.6.5.1.1;5.1.1 Target Balancing;128
7.6.5.1.2;5.1.2 Notional Pooling;129
7.6.5.2;5.2 Organisatorische Voraussetzungen;129
7.6.5.2.1;5.2.1 Interne Struktur;129
7.6.5.2.2;5.2.2 Cash-Pool-Vertrag;130
7.6.5.2.3;5.2.3 Tochtergesellschaften als interne Kunden;131
7.6.5.3;5.3 Financial Services Provider;132
7.6.6;6. Rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen;132
7.6.7;7. Fazit und Ausblick;133
7.7;Die Payment Factory;134
7.7.1;1. Modeerscheinung oder zentraler Baustein für ein effizientes Devisen- und Liquiditätsmanagement;135
7.7.2;2. Die Konzepte;136
7.7.3;3. Entscheidungsfaktoren bei der Konzeptbestimmung;138
7.7.4;4. Die Konzeptumsetzung;139
7.7.5;5. Übertragung der Zahlungsdateien an die Payment Factory;141
7.7.6;6. Direkte SWIFT-Anbindung;141
7.7.7;7. Änderungen durch SEPA;142
7.7.8;8. Konzernnetting;143
7.7.9;9. Konsequenzen und Schlussfolgerung;143
7.8;Die Inhouse Bank in einem global operierenden Industrieunternehmen;146
7.8.1;1. Einleitung;147
7.8.2;2. Das Konzept der Inhouse Bank;148
7.8.2.1;2.1 Ziele und Grundsätze;148
7.8.2.2;2.2 Interne Verrechnungskonten;149
7.8.2.3;2.3 Systemtechnische Lösung;150
7.8.3;3. Die Aufgaben der Inhouse Bank;151
7.8.3.1;3.1 Steuerung des internen Geldkreislaufs;151
7.8.3.1.1;3.1.1 Ausgangssituation und Zielsetzungen;151
7.8.3.1.2;3.1.2 Prozessablauf;151
7.8.3.1.3;3.1.3 Regelungen im konzerninternen Zahlungsverkehr;152
7.8.3.1.4;3.1.4 Länder mit Zahlungsverkehrsrestriktionen;153
7.8.3.2;3.2 Steuerung des externen Geldkreislaufs;154
7.8.3.2.1;3.2.1 Ausgangssituation und Zielsetzungen;154
7.8.3.2.2;3.2.2 Prozessablauf;154
7.8.3.2.3;3.2.3 Payment Factory;156
7.8.3.2.4;3.2.4 Regelungen im externen Zahlungsverkehr;156
7.8.4;4. Finanzrisikomangement;157
7.8.4.1;4.1 Identifizierung des Exposure;157
7.8.4.2;4.2 Messung des Exposure;157
7.8.4.3;4.3 Risikomanagementstrategie;157
7.8.5;5. Herausforderungen;158
7.8.5.1;5.1 Outsourcing;158
7.8.5.2;5.2 Aufgabenverteilung zwischen Gesellschaft und Inhouse Bank;159
7.8.6;6. Schlussfolgerungen;159
7.9;Krisenmanagement im Treasury;162
7.9.1;1. Indikatoren einer Unternehmenskrise;163
7.9.2;2. Maßnahmen vor Eintritt der Krise;166
7.9.3;3. Maßnahmen nach Eintritt der Krise;168
7.9.4;4. Wege aus der Krise;171
7.9.5;5. Erfahrungen/Ratschläge;172
7.10;Einführung eines Working Capital Managements;176
7.10.1;1. Einleitung;177
7.10.2;2. Working Capital Management bei der Deutschen Post AG;179
7.10.3;3. Working-Capital-Projektansatz;180
7.10.3.1;3.1 Die „Quick-Win“-Projektphase;181
7.10.3.2;3.2 Die „Sustainability“ (Nachhaltigkeit)-Projektphase;184
7.10.4;4. Konzeptionelle Ausgestaltung und Einführung eines übergreifenden Working Capital Managements;185
7.10.4.1;4.1 Organisatorische Ausgestaltung;185
7.10.4.2;4.2 Working-Capital-Berichtswesen und Kennzahlen;186
7.10.4.3;4.3 Working-Capital-Steuerung;188
7.10.4.4;4.4 Working-Capital-Richtlinien;189
7.10.5;5. Ausgestaltung der Order-to-Cash- und Purchaseto- Pay-Prozessketten zur nachhaltigen Optimierung;189
7.10.5.1;5.1 Optimierung der Order-to-Cash-Prozesskette;190
7.10.5.2;5.2 Optimierung der Purchase-to-Pay-Prozesskette;191
7.10.6;6. Zusammenfassung;192
8;Kapitel 2: Finanzierung;195
8.1;Steuerung der Finanzierung im internationalen Konzern;196
8.1.1;1. Notwendigkeit der wertorientierten Unternehmensführung;197
8.1.2;2. Strukturierte Finanzierung im ThyssenKrupp Konzern;197
8.1.2.1;2.1 Kapitalstruktur;198
8.1.2.1.1;2.1.1 Ratingansprüche;199
8.1.2.1.2;2.1.2 Gewichtete Kapitalkosten;202
8.1.2.1.3;2.1.3 Zielkonflikt zwischen Ratinganspruch und Höhe der gewichteten Kapitalkosten;204
8.1.2.2;2.2 Finanzierungsquellen;204
8.1.2.2.1;2.2.1 Eigenkapital;205
8.1.2.2.2;2.2.2 Fremdkapital;206
8.1.2.3;2.3 Finanzplanung;210
8.1.2.4;2.4 Konzernfinanzierung;212
8.2;„Syndizierter Kredit“ versus „Bilateraler Kredit“ im Rahmen der Darstellung der Liquiditätsreserve;214
8.2.1;1. Finanzierungspolitik – Liquiditätsreserve;215
8.2.1.1;1.1 Einleitung;215
8.2.1.2;1.2 Liquiditätsreserve;215
8.2.1.3;1.3 Inanspruchnahme des Bankenmarktes;216
8.2.1.4;1.4 Bankenpolitik;216
8.2.1.4.1;1.4.1 Relationship-Ansatz;216
8.2.1.4.2;1.4.2 Gleichbehandlungsgrundsatz;217
8.2.1.4.3;1.4.3 Bankenkreis;217
8.2.2;2. Syndizierter Kredit;218
8.2.3;3. Bilateraler Kredit;219
8.2.4;4. Syndizierter Kredit versus bilateraler Kredit;220
8.2.4.1;4.1 Vorteile für das Unternehmen;220
8.2.4.2;4.2 Nachteile für das Unternehmen;221
8.2.4.3;4.3 Vorteile/Nachteile für die Banken;221
8.2.5;5. Fazit;222
8.3;US Private Placement – Ein Erfahrungsbericht;224
8.3.1;1. Das Unternehmen Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG;225
8.3.1.1;1.1 Die Organisation des Unternehmens;225
8.3.1.2;1.2 Finanzmanagement;225
8.3.2;2. Das US Private Placement von Porsche;226
8.3.2.1;2.1 Private Placement versus Eurobond;227
8.3.2.2;2.2 Auswahl der Banken;228
8.3.2.3;2.3 Beteiligte und ihre Aufgaben;229
8.3.2.4;2.4 Zeitplan;230
8.3.2.5;2.5 Marketing;231
8.3.2.6;2.6 Festsetzung von Preis und Volumen;232
8.3.2.7;2.7 Investor Due Diligence;235
8.3.3;3. Zusammenfassung;236
8.4;Unternehmensfinanzierung mittels ABSProgrammen;238
8.4.1;1. Einleitung;239
8.4.2;2. Die Funktionsweise einer ABS-Transaktion sowie grundlegende Strukturierungsfragen;240
8.4.3;3. Typische Strukturen von ABS-Programmen in der Unternehmensfinanzierung;242
8.4.4;4. Gründe für eine ABS-Finanzierung aus Unternehmenssicht;244
8.4.5;5. Umsetzung einer ABS-Transaktion;247
8.4.5.1;5.1 Credit Enhancements – Notwendige Besicherung oder unnötiger Liquiditätsverlust?;248
8.4.5.2;5.2 Trigger – Ist ein möglichst großer Spielraum erstrebenswert?;249
8.4.5.3;5.3 Bilanzausweis: On-Balance- oder Off-Balance- Darstellung?;250
8.4.6;6. Praktische Umsetzung und Ausblick;252
8.5;Der Verkauf mit Restwertgarantie als Instrument der Absatzfinanzierung im Lichte der IFRS;256
8.5.1;1. Einleitung;257
8.5.2;2. Gesetzliche Grundlagen;260
8.5.3;3. Anforderungen an die Umsatzrealisierung;261
8.5.4;4. Bilanzielle Konsequenzen;266
8.5.5;5. Zusammenfassung;267
9;Kapitel 3: Umgang mit Kapital- und Bankenmarkt;272
9.1;Erfolgreiche Finanzmarktkommunikation;273
9.1.1;1. Ziele der Finanzmarktkommunikation;274
9.1.2;2. Zielgruppen der Finanzmarktkommunikation;275
9.1.3;3. Inhalte der Finanzmarktkommunikation – Value Reporting;277
9.1.4;4. Kapitalmarktorientierte Planung;283
9.1.5;5. Veränderte Transparenzanforderungen durch Börsennotierung/IPO;284
9.1.6;6. Organisation und Instrumente der Finanzmarktkommunikation;285
9.1.7;7. Grundsätze der Finanzmarktkommunikation;286
9.1.8;8. Managing Expectations – Die Steuerung von Erwartungen des Kapitalmarktes;287
9.1.9;9. Schlussfolgerungen;288
9.2;Praxisbericht: Ratingverhandlungen;290
9.2.1;1. Einleitung;291
9.2.2;2. Externes Rating;291
9.2.2.1;2.1 Rating oder Nicht-Rating;292
9.2.2.1.1;2.1.1 Verfolgte Ziele;292
9.2.2.1.2;2.1.2 Rating Advisor;292
9.2.2.1.3;2.1.3 Kosten;293
9.2.2.2;2.2 Ratingprozess;294
9.2.2.2.1;2.2.1 Vorbereitungsphase;295
9.2.2.2.2;2.2.2 Umsetzungsphase;295
9.2.2.2.3;2.2.3 Ergebnisphase;295
9.2.2.3;2.3 Exkurs: Hybrid Capital;296
9.2.2.4;2.4 Ratingsteuerung;298
9.2.2.4.1;2.4.1 Structural Subordination;298
9.2.2.4.2;2.4.2 Pensionsrückstellungen;298
9.2.2.4.3;2.4.3 Rating Triggers;299
9.2.2.4.4;2.4.4 Fallen Angels;299
9.2.3;3. Bankinternes Rating;299
9.2.3.1;3.1 Rating und Basel II;300
9.2.3.2;3.2 Einfluss auf die Kreditkonditionen;300
9.2.3.3;3.3 Transparenz;301
9.2.4;4. Schlussbetrachtung;301
9.3;Bankprofitabilität aus Firmenkundensicht – Einsatz zur Steuerung von Bankbeziehungen;304
9.3.1;1. Motivation und Zielsetzung;305
9.3.2;2. Instrumentarium zur Steuerung von Bankbeziehungen;306
9.3.3;3. Modell zur Ermittlung der Bankrentabilität;308
9.3.3.1;3.1 Der RAROC-Ansatz;309
9.3.3.1.1;3.1.1 Eingesetztes Kapital: regulatorisch versus ökonomisch;309
9.3.3.1.2;3.1.2 Ergebnisbeitrag des Kreditgeschäfts;312
9.3.3.1.3;3.1.3 Ergebnisbeitrag des übrigen Bankgeschäfts;314
9.3.3.2;3.2 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse;316
9.3.4;4. Verwendung im Bankendialog;317
10;Kapitel 4: Asset und Pension Management;320
10.1;Asset Management in einem Industriekonzern;322
10.1.1;1. Einführung;323
10.1.2;2. Leistungs- und beitragsbezogene Zusagen im Vergleich;324
10.1.3;3. Das Volkswagen Modell;324
10.1.4;4. Vom Mischfonds zur Overlay-Struktur;326
10.1.5;5. Struktur und Rollenverteilung;329
10.1.6;6. Investmentprozess;330
10.1.7;7. Zentrales Risikomanagement durch Overlay- Struktur;332
10.1.8;8. Performance;333
10.1.9;9. Ausblick;334
10.2;Neuere Entwicklungen im Finanzmanagement von Pensionsverpflichtungen;336
10.2.1;1. Einleitung;337
10.2.2;2. Risikostruktur von Pensionsverpflichtungen;339
10.2.3;3. Bilanzierung von Pensionsverpflichtungen nach HGB und IAS/IFRS;341
10.2.4;4. Interne versus externe Finanzierung von Pensionsverpflichtungen;343
10.2.5;5. Externe Finanzierung von Pensionsverpflichtungen über Hybridanleihen;346
10.2.5.1;5.1 Charakteristik und Ausgestaltung von Hybridanleihen;346
10.2.5.2;5.2 Rating-Aspekte;347
10.2.5.3;5.3 CTA als Finanzierungsvehikel;348
10.2.6;6. Zusammenfassung;350
11;Kapitel 5: Risikomanagement;352
11.1;Ausgewählte Aspekte des finanzwirtschaftlichen Risikomanagements;353
11.1.1;1. Rahmenbedingungen;354
11.1.1.1;1.1 Regulatorische Rahmenbedingungen;354
11.1.1.2;1.2 Anforderungen des Kapitalmarkts;354
11.1.2;2. Finanzwirtschaftliches Risikomanagement der TUI AG;356
11.1.2.1;2.1 Zielsetzung des finanzwirtschaftlichen Risikomanagements;356
11.1.2.2;2.2 Management des Währungs-, Rohstoffpreis- und Zinsrisikos;357
11.1.2.3;2.3 Management des Bonitätsrisikos;359
11.1.2.4;2.4 Management des Liquiditätsrisikos;360
11.1.2.5;2.5 Zwischenfazit;361
11.1.3;3. Darstellung des Risikomanagementprozesses anhand des Managements von touristischen Währungsrisiken im TUI Konzern;362
11.1.3.1;3.1 Ermittlung des Währungsexposure;363
11.1.3.2;3.2 Erstellen des Sicherungszeitplans;363
11.1.3.3;3.3 Erstellen des Risikoprofils;365
11.1.3.4;3.4 Eindeckung des Sicherungsportfolios;365
11.1.3.5;3.5 Berichterstattung;366
11.1.3.6;3.6 Kontrolle und Prozesse;368
11.1.4;4. Zusammenfassung;369
11.2;Ermittlung und Aggregation von Währungsrisiken;372
11.2.1;1. Einleitung;373
11.2.2;2. Grundlagen der Exposure-Ermittlung;374
11.2.2.1;2.1 Währungsrisiko-Kategorien;374
11.2.2.1.1;2.1.1 Darstellung der unterschiedlichen Exposure-Konzepte;374
11.2.2.1.2;2.1.2 Diskussion der Exposure-Konzepte;375
11.2.2.1.3;2.1.3 Bestandteile des Transaction Exposure;378
11.2.2.2;2.2 Funktionale Währung;378
11.2.2.3;2.3 Risikohorizont;379
11.2.3;3. Verfahren der Ermittlung des Gruppen-Exposure;380
11.2.3.1;3.1 Exposure-Ermittlung auf Grundlage der Fremdwährungsrisiken der Konzerngesellschaften;381
11.2.3.1.1;3.1.1 Exposure-Ermittlung auf Gesellschaftsebene;381
11.2.3.1.2;3.1.2 Aggregation der Gesellschafts-Exposures zum Gruppen- Exposure;383
11.2.3.2;3.2 Exposure-Ermittlung auf Grundlage der konzernexternen Cash Flows;387
11.2.4;4. Diskussion und Zusammenfassung;389
11.3;Automatisierung im Währungsmanagement;392
11.3.1;1. Einleitung;393
11.3.2;2. Voraussetzungen für die automatische Kurssicherung;394
11.3.2.1;2.1 Cash Pooling;394
11.3.2.2;2.2 Konzernweit integriertes Rechnungswesen;395
11.3.2.3;2.3 Schnittstellen zur Automatisierung der Währungsabsicherung durch interne Devisentermingeschäfte;395
11.3.2.3.1;2.3.1 Marktdatenschnittstelle;395
11.3.2.3.2;2.3.2 Schnittstelle zwischen Treasury-System und Buchhaltungssystem der operativen Einheiten;396
11.3.2.3.3;2.3.3 Schnittstelle zwischen dem Buchhaltungssystem von Treasury und dem Buchhaltungssystem der operativen Einheit;396
11.3.3;3. Ablauf der automatischen Kurssicherung;397
11.3.3.1;3.1 Entstehung und Neutralisierung des Währungsrisikos bei den operativen Einheiten;397
11.3.3.2;3.2 Buchung bei der Entstehung von Forderungen und Verbindlichkeiten in fremder Währung;398
11.3.3.3;3.3 Bewertung am Monatsende;399
11.3.3.4;3.4 Buchungen bei Fälligkeit;400
11.3.3.5;3.5 Externe Absicherung des Währungsrisikos durch Treasury;402
11.3.4;4. Erweiterung der automatischen Absicherung des buchhalterischen Währungsrisikos auf geplante Größen;402
11.3.5;5. Zusammenfassung;404
11.4;Ausgewählte Fragen zum Zinsmanagement in Industrieunternehmen;406
11.4.1;1. Einleitung;407
11.4.2;2. Minimum Cash – Bestimmungsgründe für eine Liquiditätsreserve;407
11.4.2.1;2.1 Definition und Funktion der Liquiditätsreserve;407
11.4.2.2;2.2 Ableitung der Höhe und Form der Liquiditätsreserve;408
11.4.3;3. Grundlagen des Gruppenkreditgeschäftes;411
11.4.3.1;3.1 Vorteile und Voraussetzungen von gruppeninternen Finanzierungen;411
11.4.3.2;3.2 Das Grundprinzip der Vorteilhaftigkeitsrechnung;413
11.4.4;4. Ein Ansatz zur Zinsrisikosteuerung in Industrieunternehmen;414
11.4.4.1;4.1 Definition und Auswirkungsformen des Zinsrisikos eines Industrieunternehmens;414
11.4.4.2;4.2 Das zinsrisikominimale Portfolio;417
11.4.4.3;4.3 Festlegung von Zielwerten und Steuerung des Zinsportfolios;418
11.5;Commodity-Risikomanagement;424
11.5.1;1. Einführung;425
11.5.2;2. Commodity-Risiken in Industrieunternehmen;426
11.5.2.1;2.1 Commodity-Begriff;426
11.5.2.2;2.2 Marktpreisrisiko;426
11.5.2.3;2.3 Kreditrisiko;427
11.5.2.3.1;2.3.1 Zahlungsrisiko;427
11.5.2.3.2;2.3.2 Wiedereindeckungsrisiko;428
11.5.3;3. Exposure-Ermittlung und -Messung;428
11.5.3.1;3.1 Risikopositionen;428
11.5.3.2;3.2 Risikomaße;430
11.5.3.2.1;3.2.1 Marktrisikomaße;430
11.5.3.2.2;3.2.2 Kreditrisikomaße;433
11.5.4;4. Risikosteuerung;434
11.5.4.1;4.1 Risikopräferenz und Risikomanagementstrategie;434
11.5.4.2;4.2 Hedging von Commodity-Risiken;435
11.5.4.2.1;4.2.1 Internes Netting;435
11.5.4.2.2;4.2.2 Überwälzung von Risiken durch vertragliche Gestaltung;436
11.5.4.2.3;4.2.3 Einsatz von Termingeschäften und Derivaten;436
11.5.4.2.4;4.2.4 Absicherung von Kreditrisiken;437
11.5.5;5. Organisation des Commodity-Risikomanagements;438
11.5.6;6. Ausblick;439
11.6;Grundlagen des Kreditrisikomanagements;442
11.6.1;1. Einleitung;443
11.6.2;2. Der Begriff des Kreditrisikos – Definitionen und Problembereiche;444
11.6.2.1;2.1 Das Exposure – Wie groß könnte der mögliche Verlust sein?;444
11.6.2.2;2.2 Risikominderung und Recovery – Wie groß wäre der tatsächliche Verlust?;445
11.6.2.3;2.3 Wahrscheinlichkeiten und Korrelationen – Wird der Verlust eintreten?;446
11.6.3;3. Gesetzliche Anforderungen und organisatorische Grundlagen;447
11.6.4;4. Vermeidung und Minderung von Kreditrisiko;450
11.6.5;5. Steuerung des Kreditrisikos durch Limitierung;453
11.6.6;6. Berichtswesen;454
11.6.7;7. IT-Systeme im Kreditrisikomanagement;455
11.6.8;8. Kreditrisiko im Gesamtbild des Enterprise Risk Managements;456
11.7;Risikoabbildung im Kreditrisikomanagementprozess;460
11.7.1;1. Einleitung;461
11.7.2;2. Schätzung schuldner- und transaktionsbezogener Daten;464
11.7.2.1;2.1 Anforderungen an die Ratingvergabe;465
11.7.2.2;2.2 Eingesetzte Verfahren der Ratingvergabe;467
11.7.2.3;2.3 Zuweisung der erwarteten Verlusthöhe bei Ausfall;469
11.7.2.4;2.4 Backtesting-Regelkreis;470
11.7.3;3. Risikomodellierung;472
11.7.3.1;3.1 Architektur der Risikomodellierung;472
11.7.3.2;3.2 Modell für die Geschäftsbewertung;473
11.7.4;3.3 Portfoliorisikomodell;475
11.7.4.1;3.3.1 Inhaltliche Modellmerkmale;476
11.7.4.2;3.3.2 Verwendete Algorithmen;479
11.7.5;4. Rahmenbedingungen des Kreditrisikomanagementprozesses;482
11.7.6;5. Schlusswort;484
11.8;Risikomonitoring auf Basis eines einheitlichen Treasury-Berichtswesens;486
11.8.1;1. Einleitung;487
11.8.2;2. Management von EADS-spezifischen Risiken;488
11.8.2.1;2.1 Währungsrisiken;488
11.8.2.2;2.2 Zinsrisiken;489
11.8.2.3;2.3 Kreditrisiken;490
11.8.3;3. Situation vor Einführung des Treasury-Reports;491
11.8.4;4. Strategie und Ziele des Treasury-Reports;491
11.8.5;5. Aufbau des Treasury-Reports und Erstellungsprozess;492
11.8.5.1;5.1 Struktur;492
11.8.5.2;5.2 Inhalte;493
11.8.5.2.1;5.2.1 Status der Währungsabsicherung;494
11.8.5.2.2;5.2.2 Anlagestatus;495
11.8.5.2.3;5.2.3 Cash-Management-Status;496
11.8.5.2.4;5.2.4 Kreditrisikostatus;497
11.8.5.3;5.3 Prozess;498
11.8.5.3.1;5.3.1 Währungsexposure-Reporting der Tochtergesellschaften;498
11.8.5.3.2;5.3.2 Datenquellen;499
11.8.5.3.3;5.3.3 Administrativer Prozess;500
11.8.6;6. Technologie;500
11.8.7;7. Projekt;502
11.8.8;8. Fazit und Ausblick;502
12;Kapitel 6: Treasury Accounting;505
12.1;Hedge Accounting – Anwendungsfälle aus der Praxis;506
12.1.1;1. Herausforderungen eines globalen Umfelds;507
12.1.2;2. Grundlagen des Hedge Accounting;508
12.1.2.1;2.1 Begriffsdefinitionen;508
12.1.2.2;2.2 Voraussetzungen für Hedge Accounting;510
12.1.2.2.1;2.2.1 Dokumentation des Sicherungszusammenhangs;510
12.1.2.2.2;2.2.2 Nachweis der Wirksamkeit des Sicherungszusammenhangs;511
12.1.2.2.3;2.2.3 Angaben und Erläuterungen im Anhang;512
12.1.3;3. Cash Flow Hedge Accounting;513
12.1.3.1;3.1 Bilanzielle Darstellung;513
12.1.3.2;3.2 Anwendungsfall aus der Praxis: Konzerninterne Lieferungen und Leistungen;515
12.1.4;4. Fair Value Hedge Accounting;519
12.1.4.1;4.1 Bilanzielle Darstellung;519
12.1.4.2;4.2 Anwendungsfall aus der Praxis: Treasury Center;521
12.1.5;5. Schlussfolgerung: IAS 39 in der Praxis;524
13;Kapitel 7: Treasury IT;527
13.1;Systemauswahl und -implementierung;528
13.1.1;1. Struktur der RWE AG;529
13.1.2;2. Projektzielsetzung;529
13.1.3;3. Auswahlprozess;530
13.1.3.1;3.1 Anforderungskatalog und Scoring-Modell;531
13.1.3.2;3.2 Workshops mit den Systemanbietern;533
13.1.3.3;3.3 Vertragsabschluss;534
13.1.4;4. Implementierungsphase;535
13.1.5;5. Lessons Learned;539
13.1.6;6. Optimierung der Treasury-Prozesse nach der TMS-Einführung;540
13.1.6.1;6.1 Devisenhandel;540
13.1.6.1.1;6.1.1 Externer Devisenhandel;540
13.1.6.1.2;6.1.2 Interner Devisenhandel;541
13.1.6.2;6.2 Bestätigungen;541
13.1.6.3;6.3 Zahlungsverkehr;542
13.1.6.4;6.4 Finanzwirtschaftliches Risikomanagement;544
13.1.7;7. Fazit;544
13.2;Auf- und Ausbaumöglichkeiten einer SWIFT-Infrastruktur;546
13.2.1;1. Einleitung;547
13.2.2;2. SWIFT;547
13.2.3;3. Möglichkeiten einer Mitgliedschaft;549
13.2.3.1;3.1 Vollmitgliedschaft;549
13.2.3.2;3.2 Mitgliedschaft als Treasury Counterparty;549
13.2.3.3;3.3 Mögliche Zugangsformen zu SWIFT;550
13.2.4;4. Ausgangssituation vor Einführung von SWIFT;550
13.2.5;5. Gründe für die Einführung von SWIFT;552
13.2.6;6. Gründe für die Anbindung über ein Service-Büro;553
13.2.7;7. Hauptanwendungsgebiete von SWIFT;553
13.2.7.1;7.1 Automatischer Abgleich von Devisen- (MT300) und Geldmarktgeschäften (MT320);554
13.2.7.2;7.2 Elektronische Zahlungsaufträge;557
13.2.7.3;7.3 Bereitstellung elektronischer Kontoauszüge;558
13.2.7.4;7.4 Abwicklung von Wertpapiergeschäften;559
13.2.8;8. Projektverlauf;561
13.2.8.1;8.1 Projektphasen;562
13.2.8.2;8.2 Projektmeilensteine;562
13.2.8.3;8.3 Projekterfahrungen;563
13.2.8.3.1;8.3.1 Erfahrungen mit Banken;563
13.2.8.3.2;8.3.2 Interne Erfahrungen;564
13.2.9;9. Zusammenfassung und Ausblick;564
14;Stichwortverzeichnis;566
Liquiditätssteuerung und Cash Managment
Finanzierung
Bilanzstrukturmanagement
Treasury Accounting
Working Capital Management
Asset Backed Finance
Risikomanagement
Zinsmanagement
Commodity Management
Ratingverhandlungen
1.4 Bankenpolitik (S. 188-189)
1.4.1 Relationship-Ansatz
Üblicherweise zeichnet es die Treasurypolitik von Unternehmen aus, eine Abhängigkeit von einer oder mehreren Banken zu vermeiden, gleichzeitig soll die Gesamtzahl der Bankbeziehungen übersichtlich bleiben. Daher wird eine Kernbankengruppe definiert, mit der eine intensivere Geschäftsbeziehung gepflegt wird. Grundlage für die Geschäftsbeziehung ist die Bereitstellung von Kreditlinien seitens der Banken. Banken wiederum stellen zunehmend Kreditlinien nur in der Erwartung bereit, entsprechendes Anschlussgeschäft zu erhalten. Erst durch das provisionsträchtige Anschlussgeschäft wird für viele Banken eine Linienbereitstellung profitabel.
Dies ist insbesondere bei aggressiv verhandelten Konditionen der Kreditlinie der Fall. Die Intensität der Geschäftsbeziehung spiegelt die Höhe der bereitgestellten Kreditlinien und die Expertise der Relationship-Banken wider. Banken, die ein höheres Kreditvolumen bereitgestellt haben, erwarten eine größere Kontrahierung von Anschlussgeschäft. Die Wechselbeziehung zwischen der Kreditlinienbereitstellung auf der einen Seite und der Verteilung von Anschlussgeschäft auf der anderen Seite wird als Relationship-getriebene Linienbereitstellung bzw. als „Relationship Deal" verstanden.
1.4.2 Gleichbehandlungsgrundsatz
Grundsätzlich ist bei einem Relationship Deal auf die Gleichbehandlung der Banken bei der Konditionengestaltung, der Dokumentation und insbesondere der Geschäftsverteilung zu achten. Die Gleichbehandlung der Banken ist allerdings abhängig von der gewählten Transaktionsstruktur. Bei einer Transaktionsstruktur, z. B. mit einem Bankensyndikat (Zusammenschluss mehrer Banken), teilt sich das Syndikat meistens in verschiedene Ebenen (Lead Arranger, Co Arranger etc.) auf. Die einzelnen Ebenen werden häufig als Relationship- Kategorie erster, zweiter und gegebenenfalls dritter Ordnung bezeichnet.
Die unterschiedlichen Ebenen werden über die von den Banken bereitgestellten Kreditvolumina definiert. Wird eine Transaktion mit einem Bankensyndikat gewählt, muss die Gleichbehandlung zumindest innerhalb einer Relationship-Kategorie sichergestellt werden. Wird eine Transaktionsstruktur gewählt, in der alle Banken das gleiche Kreditvolumen bereitstellen, sollte den Banken Chancengleichheit für Anschlussgeschäfte zugesagt werden.
Unabhängig von der gewählten Transaktionsstruktur ist es aufgrund der verschiedenen Geschäftsmodelle der Banken regelmäßig schwierig, eine absolute Gleichbehandlung der Banken sicherzustellen. Eine absolute Gleichbehandlung über Zuteilung von Anschlussgeschäft widerspricht auch den Bemühungen, Wettbewerb unter den Banken zu intensivieren. Daher ist es üblich geworden, die Gleichbehandlung nicht mehr als gleiche Zuteilung zu verstehen, sondern Gleichbehandlung als gleiche Chance im Wettbewerb mit anderen Banken um auktioniertes, lukratives Folgegeschäft zu interpretieren.
Damit erwirbt die Bank mit der Bereitstellung der Kreditlinien die Gelegenheit, sich chancengleich mit ihren Wettbewerbern um lukratives Folgegeschäft zu bemühen. Solche Mandate (z. B. Emissions- oder M&,AMandate) sind dann folgerichtig im Zuge eines „Beauty Contest" zu vergeben. 1.4.3 Bankenkreis Ein großes Kreditvolumen ist nur durch einen entsprechend großen Kreis von Relationship- Banken darstellbar.
Der Bankenkreis sollte Banken mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen umfassen, damit alle Bereiche des Investment und Corporate Banking umfasst werden. Damit wird die bestmögliche Abdeckung allen relevanten Know-hows aus dem bestehenden Bankenkreis heraus erreicht. Eine entsprechende Anzahl von Banken stellt sicher, dass unter den Banken grundsätzlich Wettbewerb um die vom Unternehmen nachgefragten Produkte erzeugt wird.
Hierdurch entstehen entsprechende Qualitäts- und Kostenvorteile für das Unternehmen. Bei der Ansprache der Banken für eine Linienbereitstellung ist eine klare Kommunikation des Unternehmens im Hinblick auf die Verteilung des Anschlussgeschäfts erforderlich. Das Unternehmen muss sicherstellen, dass nur die Banken eine Chance auf Anschlussgeschäft erhalten, die auch eine Kreditlinie bereitstellen (Exklusivität des Bankenkreises).
