E-Book, Deutsch, 247 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Strobel Agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-648-14706-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Das Praxishandbuch für erfolgreiche Führungskräfte
E-Book, Deutsch, 247 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14706-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Ralph Strobel ist Interim Manager, Berater und Trainer. Bis 2009 verantwortete er über zehn Jahre verschiedene Management- und Projektleitungsfunktionen für die Marke Mercedes-Benz, u.a. im internationalen Vertriebs- und Marketing-management. Mit den Schwerpunkten Strategie, Change und Business Development arbeitet er seit vielen Jahren in den Bereichen agiles Projektmanagement und Prozessberatung für mittelständische Unternehmen. Er hat Vertriebsorganisationen beraten, Sales Manager trainiert und Führungskräfte gecoacht, Bereiche reorganisiert, die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb optimiert sowie Key Account-Funktionen installiert. In seiner Freizeit liest er Kriminalromane und klettert gerne.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Inhaltsverzeichnis
Dieses Praxishandbuch wird Ihren Vertrieb verändern
- Der Nutzen für Sie und Ihre Vertriebsorganisation
- Das erwartet Sie in diesem Praxishandbuch
- Abgrenzung und Verständnis der wichtigsten Begriffe
Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb
- Wesentliche Entwicklungen für Vertriebsmanager
- Ursachen des Scheiterns von Führungskräften und Projekten
- Rahmenbedingungen für mehr Leistung in Ihrer Vertriebsorganisation
- Konsequenzen für Ihre besondere Rolle als Führungskraft
- Prinzipien für agile Führung im Vertrieb
- Kernelemente einer erfolgreichen agilen Veränderung
Den Vertrieb schrittweise agil verändern: Vorgehensweise und Instrumente
- Strukturiert von Anfang an: Der agile Steuerkreis für Veränderungsmanagement im Vertrieb
- Kundenzentrierung - Kern allen Handelns
> Mit wertorientiertem Verkaufen sich im Geschäftsablauf des Kunden unersetzlich machen
> Rollen, Funktionen und Einflussmöglichkeiten der Beteiligten auf Kundenseite transparent machen
> Mit Nutzermodellen die Zielgruppe charakterisieren und beeinflussen
> Durch die einfache Erstellung einer Kundenreise den Kunden jederzeit begeistern
> Komplexität abbauen durch die systematische Herangehensweise an kundenzentrierte und innovative Lösungen
- Vorbereiten - Das 'Warum' verständlich und konkret beantworten
> Diese Gründe gibt es für Veränderung und diese Change-Modelle sollten Sie kennen
> So schätzen Sie die Veränderungsfähigkeit Ihrer Vertriebsorganisation ein
> Ziele, Motive und Einstellungen von Freunden und Gegnern im Haus transparent machen und einen Kommunikationsplan entwickeln
> Mitarbeitertypen, Arten des Widerstands und der konkrete Umgang mit ihnen als Führungskraft
- Befähigen - Das 'Wie' konkretisieren
> Den ersten Schritt richtig setzen: Das Leitbild für die Definition von Strategie und Mission
> Ziele definieren und erreichen: OKRs statt KPIs
> Zäune überwinden: Zusammenarbeit mit anderen Bereichen
> Mit einer Change Story Sinn und Zweck vermitteln
> Rollen für das Team und die Führungskraft gestalten und Erwartungen klären
> Den Überblick über die Akzeptanz behalten und konsequent das gewünschte Verhalten steuern
- Mitnehmen - Das 'Was' nachhaltig umsetzen
> So führen Sie agil: Pragmatische Methoden für die Transformation in die tägliche Führungspraxis und Anwendung von Momenten der Wahrheit
> So arbeitet Ihr Vertriebsteam auf Basis von SalesFloor, SalesBoard und Sprint an konkreten Anwendungsfällen: Aufgabenrevision, Angebotserstellung, Optimierung Key-Account-Management
> Tue sinnvolles, spreche darüber und gewinne Menschen: Den Kommunikationsplan auf Basis Ihrer Stakeholderanalyse umsetzen
- Ihre Roadmap für agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb
Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Verzeichnis der Arbeitshilfen
Über den Autor
2 Bestandsaufnahme und Zukunft von Agilität und Veränderung im Vertrieb
2.1 Wesentliche Entwicklungen für Vertriebsmanager
Die Ladentür eines überregional bekannten Fachgeschäfts klingelt, ein gut aufgelegter Außendienstmitarbeiter mit leicht angestaubtem Lederköfferchen betritt das Geschäft. Er tritt einer Dame entgegen, bleibt im damals schon grenzwertigen Abstand von 40 cm stehen und begrüßt sie mit den Worten:
»Guten Tag, kann ich den Chef sprechen?«
Klingt wie 1964, ist aber geschehen im Herbst 2019. Dieser Vertreter der einst glorreichen AUA-Gilde (Anhauen – Umhauen – Abhauen) hat kein Geschäft gemacht.
Hat diese Art von Verkauf Zukunft? Natürlich nicht. Eventuell werden Sie sich fragen, welcher Verkäufer oder Außendienstmitarbeiter sich um Himmels Willen da draußen so benimmt.
Klassische Gegenfrage: Können Sie das für Ihre Vertriebsorganisation vollständig ausschließen? Weil Sie extrem nah dran sind, es klare Standards für Ziele und Verhalten in Kundengesprächen gibt und die auch noch nachgehalten werden?
Was aber wird Zukunft haben? Schon 1998 prophezeite mein damaliger Marketingleiter bei Mercedes-Benz, dass sich die Geschwindigkeit von Veränderungen nun alle zehn Jahre verdoppeln wird. Manche haben gelacht, als er das auf der IAA sagte. Ich auch. Nur wenige Menschen konnten sich damals etwas darunter vorstellen. Ich auch nicht. Jeder sagt heute, man müsse Veränderungen frühzeitig erkennen. Viele Veränderungen der letzten Jahre haben voll durchgeschlagen und manche Trends wie Digitalisierung oder Individualisierung sind schon lange keine mehr.
Es geht in Zukunft vor allem um das Wie, nicht mehr um das Ob.
Welche Entwicklungen kommen also auf den »Vertrieb der Zukunft« zu? Fokus dieses Buches ist es nicht, mögliche branchenspezifische oder teils branchenübergreifende Entwicklungen wie das Verschmelzen von stationärem und digitalem Handel oder den Aufbau von künstlicher Intelligenz als Steuerungsinstrument von Marktintelligenz zu beleuchten. Es geht auch nicht um einen Fahrplan zur Entwicklung, Produktion und Vertrieb von smarten Produkten im Sinne »Internet of things«. Das wäre hier zu komplex, und auch zu individuell in der Herausforderung. Dafür gibt es andere Informationsquellen. Hier geht es auch nicht mehr um das Ob oder gar um das Was. Hier geht es darum, in welchen Schritten und mit welchen Hilfsmitteln Sie dorthin kommen. Nämlich das »Wie«.
Eines ist klar: In die Zukunft schauen kann niemand. Dennoch: Es gibt Entwicklungen, die schon eine Weile eine beträchtliche Geschwindigkeit entwickelt haben. Produktionsbereiche haben sich in den letzten 20 Jahren radikal verändert. Die Personalbereiche werden seit ein paar Jahren massiv durchgeschüttelt. Wenn du heute nach zehn Jahren Tiefschlaf aufwachst, wirst du dich im modernen Marketing nicht mehr zurechtfinden.
Und was ist mit dem Vertrieb?
Nicht nur ich habe den Eindruck, dass in puncto Organisation, Abläufe, Schnittstellen und vielem mehr, zahlreiche Baustellen eröffnet werden, aber man als Kundin oder Kunde nicht wirklich spürbar den Eindruck hat, es hat sich etwas verändert oder wenn doch, nicht immer zum Positiven. Ich möchte hier kurz drei Beispiele herausstellen. Zum einen betreffen diese Wahrnehmungen mich als Kunden. Zum anderen stehen sie auch ein wenig stellvertretend für fehlende oder gar falsche Veränderungen. Vor allem aber mangelnde Kundenorientierung und nicht vorhandene Kundenzentrierung.
- Ich nehme nach jahrelanger Diskussion in der hochregulierten Bankenbranche wahr, dass es mir als Kunden immer schwerer gemacht wird, einen Ansprechpartner oder eine Ansprechpartnerin persönlich zu erreichen. Einer Bezahlschranke gleich, bleibt man gerne am Ausgangspunkt stehen und dringt nicht durch. Das passiert bei bestehenden Geschäftsverbindungen mit Großbanken. Seltsamerweise aber auch beim Versuch einer Kontoübertragung auf Regionalbanken und gar bei Interesse für eine Konteneröffnung. Ich kann und will nicht glauben, dass das eine Konsequenz aus der Regulierung ist. Der pauschale Hinweis, digitale Wege zu gehen, greift zu kurz.
- Ich nehme in der Telekommunikationsbranche wahr, dass die Abläufe für mich als Privat- und Geschäftskunde im Kern seit über 20 Jahren dieselben sind: Ich wache morgens auf, denke daran, mal wieder nachzuschauen, wann mein Mobilfunkvertrag endet, prüfe ihn und kündige so circa 6 bis 15 Monate vorher. Dann heißt es: Ruhe bewahren, denn der Anruf mit etwas mehr Leistung in einem etwas besseren Angebot wird kommen. Ganz sicher. Und ich frage mich immer: Warum ruft eigentlich mich nie jemand frühzeitig an, sagt, dass der Vertrag bald endet, ich ja sicher nun nach einer Alternative oder einer Verlängerung schauen werde, er (oder sie) als Anbieter aber ein wirklich attraktives Angebot für mich hätten? Das haben wir in der Automobilbranche vor über 15 Jahren auf Basis eines einfachen Programms und einer definierten Zusammenarbeit zwischen Verkäufer und Leasingberater auch schon gemacht. Mit riesigem Erfolg. Das war keine Raketenphysik. Sondern Wertschöpfung und Kundenorientierung. Warum schaut man sich eigentlich so wenig andere erfolgreiche Beispiele auch aus anderen Branchen an?
- Ich möchte nicht alle vermeintlichen Marken- und Unternehmenswerte von Versicherungen aufzählen, aber »persönlich«, »nah«, »direkt« etc. werden sicher darin enthalten sein. Das ist auch gut, das sollte auch so sein. Und wenn das nicht nur nett klingen, sondern auch tatsächlich ernst genommen werden sollte, dürfte es eigentlich nicht vorkommen, als Kunde in den vergangenen 25 Jahren insgesamt neun verschiedene Agenturen als »Betreuer« zu haben. Ich verstehe das Vertriebsprinzip und das darunter liegende Modell sehr gut. Ich frage mich nur: Wo bleibe ich denn als Kunde in diesem Modell? Wie sollen denn da Bindung und Entwicklung eines Kunden funktionieren, wenn es eigentlich nur zwei mögliche Kontaktanlässe gibt: Entweder mir als Kunde passiert etwas, dann melde ich mich aktiv. Oder, ich werde von einer anderen Agentur »übernommen« und die sagen mir dann, was mir wieder alles fehlt.
Ich habe schon mehrfach Verantwortlichen, also Menschen, die sich damit auskennen sollten, folgende Frage gestellt: Welche Mehrwerte sind an diesen drei kleinen, aber realen Beispielen aus der Praxis für mich als Kunde drin? Oder anders: Was habe ich eigentlich davon, bei Ihnen Kunde zu sein?
Die Antworten: Nichts Konkretes, nichts Befriedigendes, teilweise ein Achselzucken. Traurig.
In jeder Branche findet ein Umdenken statt, von den Banken bis zum Maschinenbau über Medizinprodukte oder Handel, Automobilindustrie sowieso, was zwangsläufig gewohnte Strukturen infrage stellt.
Die folgenden Entwicklungen basieren nicht nur auf subjektiven Erfahrungen und Einschätzungen. Wenn man offenen Auges in Branchen und Unternehmen blickt, mit Menschen persönlich spricht und vor allem zuhört, sieht man in der Tat verwandte Muster. Und zwar immer dann, wenn man konkret und weg von den klassischen Schlagworten über Probleme und Herausforderungen spricht und eine wirklich punktgenaue Analyse macht, ohne das übliche »Blabla« einer weichgespülten PowerPoint-Präsentation.
An den folgenden, sehr herausfordernden, Entwicklungen wird man nicht vorbeikommen und ein paar Punkte werden dabei noch richtig weh tun.
Kundenorientierung ist etwas anderes als Kundenzentrierung
Ja, ich weiß. Nach rund 30 Jahren Berufserfahrung in Sales & Marketing bin ich davon überzeugt, dass es keinen Begriff gibt, den man häufiger genannt und gehört hat: Kundenorientierung. Er steht in gefühlt 95 % aller Unternehmens- und Markenwerte in dieser oder leicht abgewandelter Begrifflichkeit. Er ist üblicherweise die 2. oder 3. Säule einer PowerPoint-Darstellung, welche am Eingang der Kantine hinter Glas hängt. Er ist so abgegriffen, dass möglicherweise jeder etwas anderes darunter versteht. Ich kenne tolle Menschen in vielen Vertriebsorganisationen, die würden für ihre Kunden wirklich alles geben. Es kommt aber auch häufig vor, dass es exakt das Gegenteil gibt, auch in Vertriebsorganisationen.
Nimmt man Kundenzentrierung wirklich ernst, bedeutet dies nämlich Folgendes:
Sowohl Rolle als auch Haltung jeder Person im Unternehmen ist nicht nur auf die Zufriedenheit des Kunden ausgerichtet. Das sollte sowieso eine unverhandelbare Grundeinstellung sein. Kundenzentrierung bedeutet, den Kunden erfolgreicher zu machen, unabhängig davon, was er darunter jeweils versteht. Das gilt in allererster Linie natürlich für alle Funktionen mit direktem Kundenkontakt, zum Beispiel im Vertrieb oder Service, ferner auch für alle Mitarbeitenden mit indirektem Kontakt, z. B. die QM-Managerin oder...
