Tietmeyer / Rolfes Die strukturelle Ertragsschwäche der Banken

Beiträge des Duisburger Banken-Symposiums
2006
ISBN: 978-3-8349-9198-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 128 Seiten, eBook

Reihe: Schriftenreihe des European Center for Financial Services

Die deutschen Banken und Sparkassen sehen sich in den letzten Jahren zunehmend mit gesättigten Märkten, erhöhtem Ertragsdruck und steigender Wettbewerbsintensität konfrontiert. Das Schlüsselproblem scheint in den begrenzten Wachstumsmöglichkeiten und mangelnder Ertragskraft zu liegen. Dieses Buch beleuchtet wichtige Aspekte der aktuellen Entwicklung in der deutschen Bankenlandschaft und erörtert kritisch den dringenden Anpassungsbedarf, notwendige Maßnahmen und mögliche strategische Optionen für eine profitable Neuausrichtung der Banken und Sparkassen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hans Tietmeyer war Bundesbankpräsident und ist Präsident des European Center for Financial Services (ecfs).

Prof. Dr. Bernd Rolfes ist Inhaber des Lehrstuhls für Banken und betriebliche Finanzwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, und Gesellschafter des Zentrums für ertragsorientiertes Bankmanagement.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Tietmeyer, Hans

Rolfes, Bernd

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsübersicht;8
3;Autorenverzeichnis;9
4;Abbildungsverzeichnis;11
5;Der Wandel der Sparkassen zu Vertriebs- und Steuerungsbanken;13
5.1;1. Problemstellung und Abgrenzung der Themenfelder;16
5.1.1;1.1. Die Entwicklung der Kreditwirtschaft hin zur heutigen Situation;16
5.1.2;1.2. Der Bankbetrieb aus Sicht der Kybernetik;18
5.1.3;1.3. Das Vertriebskonzept 2010 der Sparkassenorganisation;18
5.2;2. Die einzelnen Elemente des Vertriebskonzeptes 2010 aus Sicht der Kybernetik;19
5.2.1;2.1. Die sozialen Elemente des Bankbetriebes;19
5.2.2;2.2. Die technischen Einrichtungen des Bankbetriebes;20
5.2.3;2.3. Die relevanten Umweltbeziehungen;21
5.3;3. Würdigung der Lösungsansätze;23
5.3.1;3.1. In Literatur und Praxis diskutierte Lösungsansätze;23
5.3.2;3.2. Neue Produkte, neue Märkte;24
5.3.3;3.3. Geänderte Strukturen und Modelle;24
5.4;4. Zusammenfassung;26
6;Die Zusammenarbeit von Landesbanken und Sparkassen – Ein Erfolgsmodell für die Sparkassen-Finanzgruppe?;28
6.1;I. Stellung und Bedeutung des Verbundes der Sparkassen-Finanzgruppe im Wettbewerb;30
6.2;II. Herausforderungen im Bankenmarkt;34
6.3;III. Die Rolle regional verankerter eigenständiger Sparkassen in Baden-Württemberg;36
6.4;IV. Bündelung der Kräfte im Verbund der Sparkassen-Finanzgruppe in Baden-Württemberg;40
6.5;V. Zusammenarbeit im Verbund der Sparkassen-Finanzgruppe in Baden-Württemberg;44
6.6;VI. Fazit;46
7;Investment Banking für den Mittelstand – Herausforderungen für den genossenschaftlichen FinanzVerbund;48
7.1;1. Einführung;50
7.2;2. Mittelstand – Quo vadis;51
7.3;3. Investment Banking Produkte als Problemlöser mittelständischer Bedarfslagen;55
7.3.1;3.1. Eigenkapitalmangel;55
7.3.2;3.2. Nachfolgeproblematik;60
7.3.3;3.3. Diversifizierung der Fremdkapitalseite;62
7.3.4;3.4. Risikomanagement;64
7.3.5;3.5. Internationalisierung;65
7.4;4. Herausforderungen bewältigt?;66
7.5;5. DZ BANK – Überblick;68
8;Produkt- und Vertriebsinnovationen als Wachstumstreiber;72
8.1;I. Deutsche Postbank AG;74
8.2;II. Multikanalarchitektur;75
8.3;III. Produktinnovationen – Verknüpfung von Kunden- und Produkt-Know-How;79
8.4;VI. Trends;80
9;Mobiler Außendienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regionalbank;84
9.1;Einleitung;86
9.2;I. Rahmenbedingungen einer regional tätigen Privatkundenbank;86
9.3;II. Die Vertriebskraft der Sparda-Bank Münster eG;88
9.3.1;1. Klassische Filialbank mit Multikanalansatz;88
9.3.2;2. Stationärer Vertrieb mit Öffnungszeiten wie der Einzelhandel;93
9.3.3;3. Direct-Banking als Rückgrad eines Flächeninstituts;96
9.4;III. Mobiler Außendienst zur Vertriebsstärkung;100
9.4.1;1. Marktforschung in der Sparda-Bank Münster eG;100
9.4.2;2. Mobiler Außendienst im Verbund;104
9.4.3;3. Mobiler Außendienst mittels Tochtergesellschaft;105
9.5;IV. Fazit;106
9.6;Literaturhinweise;108
10;Wachstumsgrenzen im Bankgeschäft und ihre Folgen;112
10.1;I. Einleitung;114
10.2;II. Begrenzte Wachstumspotenziale im Bankgeschäft;114
10.3;III. Steigende Wettbewerbsintensität und Ertragsdruck;120
10.4;IV. Fokussierung und Veränderung der Marktstrukturen;124
10.5;V. Fazit;133
11;Stichwortverzeichnis;135

Der Wandel der Sparkassen zu Vertriebs- und Steuerungsbanken.- Die Zusammenarbeit von Landesbanken und Sparkassen -Ein Erfolgsmodell für die Sparkassen-Finanzgruppe?.- Investment Banking für den Mittelstand - Herausforderungen für den genossenschaftlichen FinanzVerbund.- Produkt- und Vertriebsinnovationen als Wachstumstreiber.- Mobiler Au?endienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regional bank.- Wachstumsgrenzen im Bankgeschäft und ihre Folgen.

Leseproben

Mobiler Außendienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regionalbank (S. 74-75)

Einleitung

Sparda-Banken gewinnen im deutschen Markt für Bankdienstleistungen mehr und mehr an Bedeutung, weil sie in ihrem Geschäftsmodell ausschließlich das Privatkundengeschäft fokussieren. Denn seitdem (kapitalmarktorientierte) Kreditinstitute verstärkt Anforderungen von Rating- Agenturen entsprechen müssen, gilt das Privatkundenbankgeschäft als positive Bewertungsgröße mit dem „... Charme, (...) weitere Pluspunkte im Kampf um ein Rating ohne Staatsgarantien (zu) sammeln (...).

Hier honorieren die Ratingagenturen ein stabiles Retail- Geschäft (...)." Doch geht es Sparda-Banken nicht nur um Refinanzierungsthemen. Vielmehr führt die fokussierte Geschäftstätigkeit auf das Privatkundengeschäft zur Kernkompetenz, Kunden Bankdienstleistungen zu deren Zufriedenheit bereitzustellen. Und den tatsächlichen Markterfolg dieser Positionierung spiegelt der stetig wachsende Marktanteil im standardisierten Markt mit Privatkunden wider: „Die zusammengefasste Bilanzsumme der 12 Sparda-Banken wuchs trotz schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen zum Jahresultimo 2004 auf 45,7 Mrd. EUR. Gegenüber dem 31.12.2003 entspricht dies einem Wachstum um 5,3 Prozent oder 2,3 Mrd. EUR."

Es zeigt sich also, dass Sparda-Banken über die letzten Jahre hinweg konzentriert und zum Nutzen deutscher Privatkunden am Ausbau ihrer Marktpositionen gearbeitet haben. Ansonsten wäre es kaum möglich gewesen, in einem Marktsegment, das zu 50% durch Staatsunternehmen, d.h. öffentliche Sparkassen dominiert wird, Kundenbeziehungen aufzubauen. Der vorliegende Beitrag soll jedoch nicht allein herleiten, daß sich die genossenschaftlich organisierte Privatwirtschaft in Form der Sparda-Banken gegen die Staatstätigkeit hat durchsetzen können. Vielmehr gilt es darzustellen, auf welche Weise sich die Sparda-Banken, konkreter die Sparda- Bank Münster eG im Markt erfolgreich etablieren konnte. Ziel des Beitrags ist es also aufzuzeigen, inwieweit die Sparda-Bank Münster eG ihre Vertriebskraft im Sinn des Kundennutzens hat einbringen können und welche Optionen bestehen, diese existente Stärke durch einen mobilen Außendienst weiter auszubauen.

I. Rahmenbedingungen einer regional tätigen Privatkundenbank

Als im März 2000 die Spekulationsblase vor allem im damaligen Börsensegment Neuer Markt der Deutsche Börse AG platzte, setzte eine gesamtwirtschaftliche Abschwungentwicklung der deutschen Volkswirtschaft ein. Doch sollte dieser signifikant ausgeprägte Abschwung in einem Gesamtkontext deutscher Nachkriegszeit betrachtet werden. Denn die Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts jeweils im Jahrzehntdurchschnitt sanken kontinuierlich von 8,2% in den 50er Jahren über 2,8% in den 70er auf 1,6% in den 90er Jahren, und in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts bis zum Jahr 2004 sank das Wirtschaftswachstum gar auf 0,5% ab.

Der Abschwung im 21. Jahrhundert fiel daher besonders stark aus, weil Unternehmen in der zweiten Hälfte des vorherigen Jahrhunderts keine ausreichenden Strategieanpassungen vollzogen hatten. Denn es kam, insbesondere auch im Retail-Banking, in den letzten Jahren bis zum heutigen Herbst 2005 erstmals zu signifikanten angebotsseitigen Kapazitätsanpassungen an die aufgezeigten gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen.

„Der beängstigende Absturz der Eigenkapitalrenditen bis 2003 zeigt die aus kreditwirtschaftlichen Fehlentscheidungen in den 90er Jahren resultierenden krisenhaften Begleiterscheinungen. Trotz guter Prognosequalität war man für den Umbruch schlecht gerüstet."

Sinkende Erträge und Margen wurden im Beispiel des Retail-Banking häufig durch drei Aspekte zu kompensieren versucht: (1) Reduktion des stationären Filialnetzes und (2) Ausbau des Direct-Banking sowie (3) Fusionen zur Realisierung von Kostendegressionseffekten. Somit setzten Kreditinstitute nicht nur im Investment-Banking als direkte Folge des Börsenabschwungs ab März 2000, sondern auch im Retail-Banking Personal frei. Im Ergebnis erhöhte sich die deutsche Arbeitslosenquote weiter und der gesamtwirtschaftliche Abschwung schlug auf die Binnennachfrage über bzw. nahm an Geschwindigkeit zu.

Über Autor(innen)

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hans Tietmeyer war Bundesbankpräsident und ist Präsident des European Center for Financial Services (ecfs).

Prof. Dr. Bernd Rolfes ist Inhaber des Lehrstuhls für Banken und betriebliche Finanzwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, und Gesellschafter des Zentrums für ertragsorientiertes Bankmanagement.