von Hören Vorstands- und Geschäftsführungsvergütung in öffentlichen Unternehmen

Vergütungshöhe, Vergütungskomponenten, Vertragsgestaltung
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-17705-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 312 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Um qualifizierte Topmanager:innen zu gewinnen und zu halten, ist eine markt- und leistungsgerechte Vergütung von entscheidender Bedeutung. Öffentliche Unternehmen stehen dabei vor besonderen Herausforderungen: Die Vergütung muss auch der öffentlichen und politischen Diskussion standhalten. Martin von Hören erläutert in seinem Buch die Faktoren, die bei der  Gestaltung der Vergütung und ihrer Bestandteile berücksichtigt werden sollten. Er zeigt auf, wie Vergütungspakete für Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder sachgerecht und anreizwirksam gestaltet werden können, und bietet Praxisbeispiele zu möglichen Problemfeldern und deren Lösungen. 

Ein gesonderter Beitrag von Rechtsanwältin Maximiliane Kempermann beantwortet alle wichtigen Fragen der Vertragsgestaltung (inkl. Mustervertrag/Musterklauseln).

Inhalte:

- Geschäftsleitungsvergütung im Fokus der öffentlichen Diskussion

- Zusammensetzung der Vergütung

- Variable Vergütung: Höhe, Gestaltungsformen, Zielvereinbarungen

- Altersversorgung, Übergangsgelder und weitere Zusatzleistungen 

- Rolle des Aufsichtsorgans bei der Vergütungsfestsetzung

- Vertragsgestaltung

- Mustervertrag für Geschäftsführer:innen

Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+:

- Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte

Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Autoren/Hrsg.

von Hören, Martin

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Öffentlicher Dienst, Öffentlicher Sektor
• Rechtswissenschaften Öffentliches Recht Verwaltungsrecht Verwaltungspraxis Public Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Unternehmenskultur, Corporate Governance

Leseproben

Geleitwort
von Dr. Constantin H.?Alsheimer Das Führen eines Unternehmens erfordert Weitsicht, Mut und Entschlossenheit. Daher werden an die Persönlichkeiten des Managements zu Recht sehr hohe Anforderungen gestellt. Sie müssen über besondere Kompetenzen verfügen, um in unsicheren Situationen gute Entscheidungen zu treffen und zu verantworten. Voraussetzung dafür sind eine breite Fachkenntnis, Erfahrung, fundiertes Wissen über Märkte, Produkte und Dienstleistungen, Fertigungsprozesse sowie deren Kosten. Die Umsetzung getroffener Entscheidungen herbeizuführen, ist ebenso wichtig wie die Fähigkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ein Ziel zu begeistern. Führung bedeutet die Verantwortung für Ergebnisse und Menschen. Schließlich müssen Managerinnen und Manager ihr Unternehmen als integre und glaubwürdige Persönlichkeiten nach außen vertreten. Dabei die Erwartungshaltungen der Kundschaft als permanenten und zentralen Orientierungspunkt zu begreifen, ist selbstverständlich. Im Falle von öffentlichen Unternehmen muss die Unternehmensleitung in der Lage sein, mit einer weiteren Dimension umgehen zu können. Es bedarf der Fähigkeit, politisch motivierte Einflüsse in das Kalkül mit einzubeziehen. Das gelingt, wenn man um deren Entstehungsmechanismen ebenso weiß wie um die Möglichkeiten, sie zu verändern. Ziel ist es, derartige politische Einflüsse in Einklang zu bringen mit dem existenziellen unternehmerischen Ziel nach nachhaltiger Rentierlichkeit des Geschäftsbetriebs. Trotz der beschriebenen Befähigung sind gute Unternehmenslenker mitnichten »wertvollere« Menschen. Schon gar nicht nach den segensreichen Wertungen unseres Grundgesetzes, wonach die Würde und damit der Wert eines jeden Menschen ohne Unterschied ist. Und dennoch sind ebensolche Persönlichkeiten offenbar vergleichsweise knapp. Typischerweise erzielen sie höhere Einkommen als Angehörige vieler anderer Berufsgruppen. Speziell bei Managerinnen und Managern öffentlicher Unternehmen liegen die Vergütungen oftmals höher als die Besoldung der politischen Repräsentanten ihrer Anteilseigner. Gerade eben diese Besonderheit öffentlicher Unternehmenslenker ist Gegenstand regelmäßiger Diskussion in politischen Kreisen, in der Öffentlichkeit und in den Medien. Wesentlich seltener freilich wird thematisiert, dass Vergütungen in den Führungsetagen öffentlicher Unternehmen zum Teil deutlich niedriger liegen als die von Angestellten mancher freien Berufe und/oder Leitungsorganen von Unternehmen mit mehrheitlich privaten Gesellschaftern. Populär jedenfalls ist das Thema der sachgerechten Vergütung von Managern öffentlicher Unternehmen nicht. Bereits zu meiner Zeit als Büroleiter des Stadtkämmerers der Stadt Frankfurt am Main hielt die Stadt Anteile an deutlich mehr als 100 Beteiligungsunternehmen in privater Rechtsform. Frankfurt bildete damit keine Ausnahme, jedenfalls nicht unter den meisten großen deutschen Städten. Diese Art ihrer Betätigung wählten die Städte mit unterschiedlichen Zielsetzungen. In einigen Fällen wurde das Ziel verfolgt, privates Kapital für bestimmte Aufgaben einzubinden, sodass etwa auch Unternehmen an die Börse gebracht wurden, wobei die Mehrheit der Aktien freilich bei der öffentlichen Hand verblieb. Häufiger jedoch kam es den Gebietskörperschaften darauf an, durch die Errichtung von Unternehmen operative Freiheitsgrade und Flexibilität zu gewinnen, etwa um die gewünschte Aufgabe ohne die »Fesseln« des öffentlichen Dienst- und Vergütungsrechts und/oder auf »Augenhöhe« gegenüber den privaten Marktakteuren wahrnehmen zu können. Im Falle der Energieversorgung schien es spätestens seit Anfang der 2000er-Jahre geboten, der Marktliberalisierung auch durch wettbewerbsgerechte Vergütungs- und Managementstrukturen zu begegnen. Besonders die Bestellung der Unternehmensspitze war für viele Städte politisch betrachtet kein leichtes Unterfangen. Häufig genug kamen die Führungskräfte aus den eigenen Reihen des öffentlichen Dienstes, was für die Führung der Unternehmen von großem Vorteil sein konnte. Bei der Bemessung der angemessenen Vergütung jedoch lag in vielen Fällen die Krux in der Beibehaltung der bisherigen, auf Sicherheit angelegten Vergütungsstruktur. Nicht selten kontrastierte diese mit der Notwendigkeit einer marktgerechten und damit höheren Gesamtvergütung. Die Kombination eines einerseits hohen Absicherungsniveaus und eines andererseits attraktiveren »Aktivgehalts« des Managements war ein brisantes Spannungsfeld. Nicht selten wurde dieses sogar bewusst in Kauf genommen. Etwa nach dem Motto, dass das »Aktivgehalt« mit Blick auf die kritische öffentliche Beobachtung der Vergütung bewusst niedriger ausfallen müsse als in rein privaten Unternehmen und sich gerade daher die bessere strukturelle Absicherung des Managements rechtfertige. Ob dieses Argument tatsächlich zutraf, sei dahingestellt. Ein weiterer Unterschied öffentlicher Unternehmen, der sich letztlich oft auch auf die Frage der angemessenen Vergütung des Managements auswirkte, war die »Startformation« des jeweiligen Geschäftsmodells. Zu Beginn erwuchs die Geschäftstätigkeit öffentlicher Unternehmen häufig aus Geschäftsfeldern, die zuvor im Monopol (z.?B. Telekommunikation) oder im geschützten Kontext (z.?B. Gewährträgerhaftung bei Sparkassen, Kliniken) geführt wurden. Daher agierten viele öffentliche Unternehmen zu Beginn mit der Erleichterung hoher Marktanteile. Dies war entlastend für das Management. Ebenso erleichternd war, dass die Aufsichtsorgane unternehmerische Fehler nicht gleichermaßen streng sanktionierten wie in Unternehmen der Privatwirtschaft. Erschwerend dagegen war und ist, dass sich – je nach Diversität in der Zusammensetzung des Aufsichtsrates – der Wissens- und Erfahrungsaustausch des Managements mit den Aufsichtsräten häufig schwierig darstellt. Oft scheitert die Funktion des Aufsichtsrates als die eines »Sparringspartners« für den Vorstand. Dies deshalb, weil die Aufsichtsratsmitglieder häufig über andere Wissens- und Erfahrungsschwerpunkte verfügen als die für das jeweilige Unternehmen erforderlichen. Trotz einiger Unterschiede zwischen privaten und öffentlichen Unternehmen, die im Einzelfall oder auch strukturell existieren können, ist sowohl für die verantwortlichen Gesellschafter bzw. Aufsichtsräte als auch für die Manager selbst ein möglichst genaues Bild darüber erforderlich, wie ein marktgerechtes Vergütungssystem ausgestaltet werden kann. Wie erwähnt, ist dabei der Vergleich der absoluten Höhe des Aktivgehaltes allein keinesfalls ausreichend. Auch die übrigen, strukturellen Vertragsbestandteile müssen marktgerecht sein und zu dem Unternehmen mit seinen spezifischen Herausforderungen passen. Es geht um Fragen der Vertragslaufzeit, der Altersversorgung, der Leistungsanreize in Form variabler Kurz- und Langfristvergütung sowie von eventuellen Zusatzleistungen. Ein ausgewogenes und marktgerechtes Niveau finden zu können, hilft allen Beteiligten. Den Managerinnen und Managern, die darauf vertrauen können, dass sie fair und leistungsgerecht vergütet werden. Den öffentlichen Anteilseignern, die unter der besonders kritischen Beobachtung der Öffentlichkeit stehen und mit Blick auf die Verwendung öffentlicher Mittel ohnehin einer gesteigerten Rechenschaftspflicht unterliegen. Den Aufsichtsratsmitgliedern, die nicht zuletzt für ein funktionierendes und motiviertes Management Sorge zu tragen haben. Und den übrigen, privaten Anteilseignern, die vergleichbare Ziele hinsichtlich der Akquisition und des Haltens befähigten Managementpersonals haben. Schließlich ist für das Unternehmen insgesamt die Vergütung des Führungsteams ein überaus wichtiger Ausgangspunkt. Durch diesen wird typischerweise der Aufbau des gesamten Vergütungsstruktur eines Unternehmens beeinflusst. Nur die wenigsten Firmen, die auf dem Gebiet der Personalberatung tätig sind, haben sich der Aufgabe gewidmet, Vergütungssysteme in ihren wesentlichen Strukturen transparent und für Dritte handhabbar zu machen. Noch vor wenigen Jahren lag das Gros derartiger Strukturen ohnehin beinahe vollständig im Verborgenen. Deren Veröffentlichung in Geschäftsberichten war nämlich die Ausnahme. Über weite Strecken seines Berufslebens hat der Autor des vorliegenden Buches dazu beigetragen, Transparenz in den Vergütungsstrukturen der Führungsspitze öffentlicher Unternehmen herbeizuführen. Für die Funktionsfähigkeit öffentlicher Unternehmen hat er sich damit hohe Verdienste und große Anerkennung erworben. Vor allem hat er sich nie nur mit dem bloßen Vergleich der Höhe von Managementvergütungen zufriedengegeben. Stets hat er diese gespiegelt und bewertet an der konkreten Aufgabenstellung des jeweiligen Unternehmens, den besonderen Herausforderungen seiner Führung, den Anforderungen der Überwachungsorgane und den rechtlichen Wertungen des Handelsgesetzbuchs und des Aktienrechts. Sowohl aus der Perspektive des Vertreters eines öffentlichen Anteilseigners und eines direkt betroffenen Geschäftsführers und Vorstands verschiedener öffentlicher Unternehmen als auch aus dem Blickwinkel meiner heutigen Rolle als Anteilseignervertreter in verschiedenen Aufsichtsräten gebührt ihm dafür Dank und höchste Anerkennung. Mit Fug und Recht kann man den Verfasser auf diesem Gebiet als Pionier bezeichnen. Seine Akribie in der Datenerhebung sowie die Qualität und die Güte der Ergebnisse seiner Untersuchung habe nicht nur ich stets als vorbildhaft empfunden. Im deutschsprachigen Raum ist er »der Experte« auf dem Gebiet der Vergütung von Geschäftsleitern und Geschäftsleiterinnen öffentlicher Unternehmen. Dr. Constantin...

Über Autor(innen)

von Hören, Martin
Dr. Martin von Hören ist Mitglied der Geschäftsleitung/Director und Partner in der Vergütungsberatung der Kienbaum Management Consultants GmbH. Nach wirtschaftswissenschaftlichem Studium tätig als wissenschaftlicher Mitarbeiter und in der Computerindustrie. Schwerpunkte: Durchführung von Vergütungsanalysen, Einführung variabler Vergütung für Führungs- und Fachkräfte, ganzheitliche Vergütungssysteme.

Martin von Hören

Dr. Martin von Hören ist Mitglied der Geschäftsleitung/Director und Partner in der Vergütungsberatung der Kienbaum Management Consultants GmbH. Nach wirtschaftswissenschaftlichem Studium tätig als wissenschaftlicher Mitarbeiter und in der Computerindustrie. Schwerpunkte: Durchführung von Vergütungsanalysen, Einführung variabler Vergütung für Führungs- und Fachkräfte, ganzheitliche Vergütungssysteme.