E-Book, Deutsch, 201 Seiten, E-Book
Weigert / Kunde / Scholz Mitarbeiterführung in der Steuerkanzlei
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7910-4935-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Employer Branding - Wie Sie Ihre Kanzlei als attraktiven Arbeitgeber positionieren
E-Book, Deutsch, 201 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4935-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Erfolgreiche Kanzleiführung geht Hand in Hand mit gelungener Mitarbeiterführung. In der an Fachkräftemangel leidenden Steuerberaterbranche sind moderne Mitarbeitersuche, -führung und -bindung entscheidende Erfolgsbausteine für jede Kanzlei. Den Maßnahmen voraus geht das Employer Branding, um am Markt als potenzieller Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das Ergebnis der unterschiedlichen Maßnahmen ist der Aufbau bzw. die Pflege einer Arbeitgebermarke, die die Steuerkanzlei als attraktiven Arbeitgeber positioniert. Employer Branding ist deshalb essenzieller Bestandteil moderner Mitarbeitergewinnung und langfristiger Mitarbeiterführung.
Das Buch stellt den Kanzleimitarbeiter in den Fokus, der wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Steuerkanzlei ist und aufgrund der hohen Nachfrage am Arbeitsmarkt von vielen Seiten umworben wird.
Die Autorinnen geben einen Überblick über die verschiedenen Mitarbeiter-Generationen und -typen mit den jeweiligen Anforderungen an einen attraktiven Arbeitgeber. Sie zeigen die entscheidenden Kriterien auf, um die richtigen Mitarbeiter für die eigene Kanzlei zu finden.
Die wesentlichen Aspekte des Employer Branding und der Mitarbeiterführung werden kompakt zusammengefasst und erläutert:
- Suche nach den richtigen Mitarbeitern inklusive einer Kommunikationsstrategie
- Aktive Mitarbeiterentwicklung und -führung für eine maximale Bindung
- Blick über den Tellerrand hinaus auf moderne Arbeitsmethoden
Durch praktische Arbeitshilfen wie z.B. Fragebögen, Mustervorlagen und Checklisten (auch zum Download), die individuell auf jede Kanzlei angepasst und im Praxisalltag verwendet werden können, wird das in dem Buch vermittelte Wissen abgerundet. Ausführliche Beispiele bieten anschauliche Exkurse in innovative Kanzleien.
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2 Moderne Kanzleiführung – die Aufgaben des Kanzleiinhabers
Moderne Kanzleiführung bedeutet, dass sich die Kanzleiinhaber in erster Linie als Unternehmer, nicht als bester fachlicher Mitarbeiter der Kanzlei verstehen. Die Aufgaben des Kanzleiinhabers sind dabei vielfältig. Im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung müssen neue kanzleiinterne Arbeitsstrukturen entwickelt sowie neue Beratungsansätze bei den Mandanten etabliert werden. Gleichzeitig ist der aktuelle Kanzleialltag zu managen. Erfolgreiche Kanzleiinhaber arbeiten an nicht in ihrer Kanzlei. Sie konzentrieren sich auf ihre wesentlichen Chefaufgaben, die für Wachstum und Erfolg, also für die Zukunftsfähigkeit der Kanzlei, sorgen. Der Wunsch nach stetiger Verbesserung der aktuellen Situation ist ihr Antrieb. Dabei sind sie innovativ, strukturgebend und ergebnisorientiert. »Wer nicht weiß, wo er hinwill, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt«, besagt ein bekanntes Sprichwort. Um eine Kanzlei zu führen, muss der Kanzleiinhaber eine Vision liefern, die Mission kommunizieren, Strategien entwickeln und die Zielerreichung überwachen. Die Vision ist eine Leitidee. Sie ist ein langfristiges Zukunftsbild der Kanzlei. Dieses Zukunftsbild beschreibt die Ausrichtung der Kanzlei im Wettbewerb und gibt ihr dadurch eine Identität. Für die Kanzleimitarbeiter zeigt die Vision Sinn und Nutzen ihres Handels auf. Eine Vision muss von den Mitarbeitern gelebt werden und sie dazu anregen, gemeinsam auf die Erreichung des Zukunftsbilds hinzuwirken. Die Mission legt fest, auf welche Art und Weise die Kanzlei ihre Vision erreichen möchte. Sie ist der schriftliche Ausdruck der Vision und damit eine Art Kompass auf der Reise zur Vision. Sie hilft intern dabei, das Handeln der Menschen verschiedener Geschäftsbereiche in der Vision auszurichten. Oft wird die Mission in Form von Kanzleigrundsätzen oder -leitlinien intern kommuniziert. Die Strategie konkretisiert die Vision und die Leitlinien, indem Meilensteine und deren Zielerreichung definiert werden. Sie ist also eine Art Routenplaner mit definierten Zwischenstopps. Die Zielerreichung der Meilensteine und damit das Vorankommen auf dem Weg zur Vision muss klar definiert werden, um eine Kontrolle zu ermöglichen. Dabei muss der Kanzleiinhaber die Verantwortung für die Unternehmenskultur übernehmen, sie vorleben und permanent weiterentwickeln. Außerdem ist es Aufgabe des Kanzleiinhabers, die Strategie und die Ziele zu kommunizieren und für Akzeptanz in der Kanzlei zu sorgen, damit alle an der Zielerreichung mitwirken. Lee Iacocca sagte: »Management ist nichts anderes als die Kunst, andere Menschen zu motivieren.« So einfach und gleichzeitig komplex ist die Anforderung an die moderne Kanzleiführung. Ist die Vision geboren, ist letztlich alles Weitere eine Frage der Mitarbeiterführung. 2.1 Wie sieht die Kanzlei von morgen aus?
Unumstritten ist, dass sich Kanzleien gerade in einem großen Umstrukturierungsprozess befinden. Das hat erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitsstrukturen. Digitalisierung und Automatisierung werden jeden einzelnen Arbeitsplatz inhaltlich und fachlich transformieren. Diese tiefgreifenden Veränderungsprozesse haben massive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team und auch zwischen Team und Kanzleiführung. Fakt ist: Führung von gestern und die Arbeit der Zukunft passen nicht zusammen. Die Kanzlei von morgen ist: Agil: Agilität bedeutet eine Kombination aus Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenfokus und Haltung. In Zeiten der digitalen Transformation ist dies unerlässlich. Agile Kanzleien reagieren schnell und dynamisch auf Veränderungen und passen sich veränderten Situationen prompt an. Der Wandel der Arbeitsprozesse im Rahmen der Digitalisierung und Automatisierung ist kein gemütlicher Spaziergang, sondern eher eine Reise im Schnellzug. Daher ist eine agile Haltung, man spricht auch von Mindset, wichtig, um die ständigen Veränderungen nicht als Stress, sondern als Routine zu empfinden und positiv damit umzugehen. Agile Kanzleien haben dadurch die Möglichkeit, nicht nur intern, sondern auch nach außen gerichtet, maximale Flexibilität zu zeigen und so punktuell und schnell auf Mandantenwünsche zu reagieren. Agil handeln, bedeutet nicht nur, zu reagieren, sondern auch proaktiv, antizipativ und initiativ die nächste Veränderung vorwegzunehmen. Die agile Kanzlei hat folglich den Blick stets nach vorne gerichtet. Nutzenorientiert: Der Mandantennutzen ist der Fokus einer modernen Kanzlei. Die Tätigkeit zum Zweck der steuerlichen Pflichterfüllung ist längst überholt und auch die automatisierbaren Fleißarbeiten stellen nicht die eigentliche Dienstleistung dar. Die Beratungsleistung ist der Nutzen für den Mandanten. Jede noch so kleine Aufgabe in der Kanzlei kann für den Mandanten von Nutzen sein, wenn man eine Beratung daraus macht und diese Beratung auch an den Mandanten kommuniziert. Wenn ein Mandant, für den Sie das Mahnwesen vorbereiten, Sie zum Beispiel fragt, ob Sie einen Kunden in eine andere als die automatisiert gestiegene Mahnstufe zurücksetzen können, tun Sie das nicht einfach oder sagen im schlimmsten Fall sogar, dass es nicht geht, sondern fragen Sie vor allem, warum das für den Mandanten wichtig ist. Vielleicht lässt sich eine Lösung auf einem ganz anderen und besseren Weg herbeiführen, wenn Sie den Grund hinterfragen und den Prozessablauf künftig daran orientieren. Der Mandant wird Sie als Berater für interne Abläufe und nicht nur als Steuerverwalter wahrnehmen. Im Sinne des Mandantennutzens ist die Kanzlei nicht nur Netzwerkpartner, sondern bestenfalls eine wichtige Schnittstelle aller unternehmerischen Netzwerke des Mandanten. So bringt die Kanzlei als neues Beratungsfeld z. B. die eigene Digitalisierungserfahrung in den Digitalisierungsprozess des Mandanten ein. Flexibel: Im Umgang mit Mitarbeitern und Mandanten ist die moderne Kanzlei flexibel. Im Hinblick auf die Mitarbeiter bedeutet dies, dass es Möglichkeiten für mobiles Arbeiten und flexible Arbeitszeitmodelle gibt. Es werden bewusst generationen- und typenübergreifende Teams gebildet, um die Flexibilität und Toleranz der Mitarbeiter zu trainieren. Die interne Flexibilität bedeutet aber nicht nur individuelle Arbeitszeitmodelle, sondern setzt schon bei einem grundlegenden Bedürfnis der Mitarbeiter an: bei der Gleitzeit. Nicht jeder Mitarbeiter sitzt morgens um 8 Uhr aufnahmefähig und motiviert am Schreibtisch. Die Nachteule schafft das erst später, der frühe Vogel ist bereits um 7 Uhr startklar. Es ist sinnvoll, auf den persönlichen Rhythmus Rücksicht zu nehmen, da die Mitarbeiter dann leistungsfähiger sind. In Bezug auf die Mandanten bedeutet das, dass sich nicht ein einzelner Mitarbeiter um die Bedürfnisse und Aufträge des Mandanten kümmert, sondern ein ganzes Team durch flexible Arbeitsverteilung. Dies geschieht schnell und unbürokratisch. Feste Büro- und Telefonzeiten entfallen und werden durch Online-Kommunikation ersetzt, wenn das Team telefonisch oder persönlich nicht erreichbar ist. Aktuell: Moderne Kanzleien sind aktuell und schnell bei der Weitergabe von Informationen an den Mandanten. Das Wissen, das Kanzleien über ihre Mitarbeiter den Mandanten bieten, hat dann einen großen Wert für den Mandanten, wenn es schnell verfügbar, pragmatisch im Ansatz und einfach verständlich ist. Hat man mit der Wartezeit der Information einen bestimmten Zeitfaktor überschritten, wird der Mandant, um seine Frage zu klären oder sein Problem zu lösen, auf anderem Weg – meist online – aktiv. Wenn das geschieht, verliert das detaillierte und fachlich bestens ausgearbeitete Wissen und damit die Beratungsleistung der Kanzlei umgehend massiv an Wert für den Mandanten. Der Nutzen für den Mandanten liegt nämlich meist in der Aktualität, Schnelligkeit und Verständlichkeit der Auskunft und nicht in der Auskunft an sich. Geschwindigkeit ist folglich ein Qualitätsfaktor für den Mandanten. Transparent: In der modernen Kanzlei sind die Vision, die Mission und die Strategie ebenso wie die Zielerreichung transparent. Das ist für viele Kanzleiinhaber ungewohnt, da die Ausrichtung der Kanzlei bisher häufig nicht oder nicht ausreichend kommuniziert wurde. Die Kommunikation zu diesen Punkten ist unerlässlich, damit auf Mitarbeiterebene die Bereitschaft besteht, sich auf Veränderungen in einer modernen Kanzlei einzulassen. Offen: Der offene Austausch im Team und zwischen den unterschiedlichen Führungsebenen wird in einer modernen Kanzlei gelebt und gefördert. Alle Teammitglieder und Führungsverantwortliche sind in engem Kontakt. Es sind für alle Geschäftsbereiche Arbeitsgruppen eingerichtet, die die Veränderungen begleiten und mit den Kanzleiinhabern oder anderen Führungskräften im engen Austausch sind. Der Dialog innerhalb des Teams und zwischen den Führungsebenen wird wertgeschätzt, was...
