E-Book, Deutsch, 262 Seiten, eBook
Witt / von Velsen-Zerweck / Heilmair Herausforderung Verbändemanagement
2006
ISBN: 978-3-8349-9185-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Handlungsfelder und Strategien
E-Book, Deutsch, 262 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9185-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Basierend auf den Ergebnissen einer deutschlandweiten empirischen Untersuchung werden in diesem Buch aktuelle Anforderungen und Entwicklungen, denen Verbände gegenüberstehen, dargestellt und analysiert. Anhand verschiedener Beispiele werden zentrale Handlungsfelder des Verbandsmanagements aufgezeigt sowie praxisorientierte Strategien und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Prof. Dr. Dieter Witt vertritt das Fach Dienstleistungsökonomik an der Technischen Universität München und leitet das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung.
Prof. Dr. Burkhard von Velsen-Zerweck ist Direktor des Instituts für Management und Professor für Dienstleistungswirtschaft und Servicemanagement an der Hochschule Magdeburg-Stendal.
Michael Thiess ist Managing Partner und Gründer der Unternehmensberatung MICHAELTHIESS Management Consultants. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Nonprofit-Organisationen, Gesundheitswesen und F&E.
Astrid Heilmair ist Beraterin bei MICHAELTHIESS Management Consultants, München, und promoviert derzeit an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität München, Professur für Dienstleistungsökonomik.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Abbildungsverzeichnis;13
4;Tabellenverzeichnis;17
5;Abkürzungsverzeichnis;19
6;Teil A Verbände aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre;22
6.1;1 Vielfalt von Verbänden ;24
6.1.1;1.1 Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden;24
6.1.2;1.2 Verbände und ihre Funktionen;36
6.1.2.1;1.2.1 Verbände als Nonprofit-Organisationen;37
6.1.2.2;1.2.2 Verbände als Dienstleistungsorganisationen;40
6.1.2.3;1.2.3 Verbände als demokratische Organisationen;42
6.1.2.4;1.2.4 Verbände als Interessenorganisationen;43
6.1.2.5;1.2.5 Verbände als wertgeprägte Gemeinschaften;45
6.1.2.6;1.2.6 Verbände als Aktionsräume für ehrenamtliches Engagement;45
6.1.3;1.3 Typologie von Verbänden;58
6.1.3.1;1.3.1 Betätigungsfeld;58
6.1.3.2;1.3.2 Leistungsadressaten;59
6.1.3.3;1.3.3 Tätigkeitsebene;59
6.1.3.4;1.3.4 Rechtsform;61
6.1.3.5;1.3.5 Art der Mitglieder;61
6.1.4;1.4 Exkurs: Verbände als Gegenstand unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen;62
6.1.5;1.5 Aufgaben des Verbandsmanagements;64
7;Teil B Aktueller Stand und Handlungsfelder des Verbandsmanagements;68
7.1;2 Herausforderungen im Überblick;70
7.2;3 Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements;78
7.2.1;3.1 Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren;79
7.2.1.1;3.1.1 Erfolgsbeurteilung;79
7.2.1.2;3.1.2 Verwendete Erfolgsindikatoren;80
7.2.1.3;3.1.3 Fazit und Handlungsempfehlungen;85
7.2.2;3.2 Wettbewerbssituation;92
7.2.2.1;3.2.1 Wer sind die stärksten Konkurrenten?;92
7.2.2.2;3.2.2 Worum wird konkurriert?;95
7.2.2.3;3.2.3 Fazit und Handlungsempfehlungen;97
7.2.3;3.3 Finanzierung;98
7.2.3.1;3.3.1 Bedeutung von Einnahmequellen;98
7.2.3.2;3.3.2 Zukünftiger Verbesserungsbedarf bei der Finanzierung;102
7.2.3.3;3.3.3 Fazit und Handlungsempfehlungen;105
7.2.4;3.4 Leitbilder;106
7.3;4 Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder;112
7.3.1;4.1 Mitglieder und ihre unterschiedlichen Rollen;113
7.3.2;4.2 Mitgliederentwicklung und ihre Ursachen;116
7.3.3;4.3 Faktoren der Mitgliederzufriedenheit und Verbesserungsbedarf;119
7.3.4;4.4 Fazit und Handlungsempfehlungen;122
7.4;5 Dienstleistungsangebot ;130
7.4.1;5.1 Dienstleistungsangebot – Herausforderung und Erfolgsindikator?;130
7.4.2;5.2 Zum Verhältnis kollektiver und individueller Dienstleistungen;132
7.4.3;5.3 Differenzierte Betrachtung einzelner Dienstleistungen;135
7.4.3.1;5.3.1 Interessenvertretung/Lobbying;135
7.4.3.2;5.3.2 Tarifpolitik;136
7.4.3.3;5.3.3 Öffentlichkeitsarbeit;142
7.4.3.4;5.3.4 Standards und Normen;143
7.4.3.5;5.3.5 Information und Beratung;144
7.4.3.6;5.3.6 Aus- und Weiterbildung;150
7.4.4;5.4 Fazit und Handlungsempfehlungen;150
7.5;6 Personalmanagement;156
7.5.1;6.1 Mitarbeiter?;156
7.5.2;6.2 Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in Vergangenheit und Zukunft;157
7.5.2.1;6.2.1 Hauptamtliche Mitarbeiter;157
7.5.2.2;6.2.2 Ehrenamtliche Mitarbeiter;159
7.5.3;6.3 Personalgewinnung;160
7.5.3.1;6.3.1 Gewinnung hauptamtlichen Personals;160
7.5.3.2;6.3.2 Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter;163
7.5.4;6.4 Qualifikationsfragen;166
7.5.5;6.5 Verhältnis zwischen Haupt- und Ehrenamt;167
7.5.6;6.6 Fazit und Handlungsempfehlungen;168
7.6;7 Verbandskommunikation;176
7.6.1;7.1 Verbände als Kommunikations-Dienstleister;176
7.6.2;7.2 Anspruchsgruppen von Verbänden;177
7.6.3;7.3 Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings;178
7.6.4;7.4 Corporate Communication;185
7.6.5;7.5 Fazit und Handlungsempfehlungen;186
7.7;8 Organisationsgestaltung ;192
7.7.1;8.1 Verbandsorganisation im Kontext aktueller Entwicklungen;192
7.7.2;8.2 Interverbandliche Gestaltungsmaßnahmen;196
7.7.2.1;8.2.1 Kooperationen;196
7.7.2.2;8.2.2 Fusionen;199
7.7.3;8.3 Intraverbandliche Gestaltungsmaßnahmen;201
7.7.3.1;8.3.1 Design der Aufbauorganisation;201
7.7.3.2;8.3.2 Design der Ablauforganisation;205
7.8;9 Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden;214
7.8.1;9.1 Wandel des Umfelds als Motor für verstärktes Risikomanagement;214
7.8.2;9.2 Risiken bei Verbänden;216
7.8.3;9.3 Status quo des Risikomanagements in Verbänden;221
7.8.3.1;9.3.1 Regelmäßige Früherkennung von Risiken in Verbänden;221
7.8.3.2;9.3.2 Methoden zur Risikoerkennung und deren Effizienz;222
7.8.3.3;9.3.3 Analyse von Risiken;226
7.8.3.4;9.3.4 Maßnahmen zur Umsetzung und Förderung von Risikomanagement;228
7.8.4;9.4 Fazit und Handlungsempfehlungen;231
8;Teil C Verbändeumfrage 2005 – Hintergrund und methodische Grundlagen;238
8.1;10 Anliegen und Vorgehensweise;240
8.1.1;10.1 Zielsetzung;240
8.1.2;10.2 Stichprobe und Methodik;241
8.1.2.1;10.2.1 Aufbau des Fragebogens;241
8.1.2.2;10.2.2 Zeitpunkt, Auswahl, Größe und Repräsentativität der Stichprobe;242
8.1.2.3;10.2.3 Auswertungsdesign;242
8.1.2.4;10.2.4 Grunddaten der Verbände in der Stichprobe;245
8.1.3;10.3 Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“;248
9;Literaturverzeichnis;256
10;Stichwortverzeichnis;270
11;Autorenverzeichnis;276
12;Verfasser der Praxisstatements;278
Verbände aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre.- Vielfalt von Verbänden.- Aktueller Stand und Handlungsfelder des Verbandsmanagements.- Herausforderungen im Überblick.- Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements.- Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder.- Dienstleistungsangebot.- Personalmanagement.- Verbandskommunikation.- Organisationsgestaltung.- Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden.- Verbändeumfrage 2005 - Hintergrund und methodische Grundlagen.- Anliegen und Vorgehensweise.
2 Herausforderungen im Überblick (S. 49-50)
Modernes Verbandsmanagement erfordert umfangreiche Kenntnisse in den verschiedensten Bereichen des Verbandswesens. Zu den Kernaufgaben zählen Strategische Planung, Organisation und Kontrolle. Dienstleistungsorientierung sowie das Management von Mitgliederbelangen stehen dabei im Vordergrund. Die Effektivität und die Effizienz der Verbandsführung hängen dabei im Wesentlichen von der Professionalität des Managements ab. Die Verbandsgeschäftsführung muss daher ein ständiges Augenmerk auf aktuelle Veränderungen der Umfeldbedingungen richten, neue Herausforderungen für das Verbandsgeschehen ableiten und Handlungsinitiativen ergreifen.
Bevor nun in den folgenden Kapiteln ausführlich ausgewählte Schwerpunkte des Verbandsmanagements dargestellt werden, soll zunächst ein kurzer Überblick über Herausforderungen74 innerhalb der Verbandsorganisation gegeben werden. Dies ist auch als Reflektion der Anforderungen aus externen Rahmenbedingungen zu sehen. Die Leistungsfähigkeit der Verbandsführung kann durch den Einsatz eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums gefördert werden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass eine stärkere Nutzung betriebswirtschaftlichen Know-hows als erforderlich angesehen wird. Der Trend einer verstärkten Professionalisierung des Verbandsmanagements setzt sich, davon ist auszugehen, auch künftig fort. Denn die Mehrheit der Verbandsmanager ist selbst der Meinung, dass ihre Verbände hier eklatanten Nachholbedarf haben. Waren früher eher branchenspezifische oder juristische Kenntnisse gefragt, kommt dem Managementwissen generell jetzt eine gesteigerte Bedeutung zu.
Strategisches Vorausdenken steht im Fokus der Herausforderungen, mit denen sich ein Verband konfrontiert sieht. Die zentrale und nachhaltige Bedeutung lässt sich auch anhand ihres gleich bleibend hohen Stellenwerts im Zeitablauf – bezogen auf die Studie von 1996/97 – nachvollziehen. Für den Betriebswirt impliziert langfristiges, strategisches Denken ein Planen essentieller Tatbestände, das nicht nur langfristig, sondern auch umfassend ist.75 Der ausgesprochen hohe Verbesserungsbedarf in diesem Bereich spiegelt wider, dass sich Verbände in ihrer Umwelt mehr Problemen, Risiken und immer rascher verändernden Rahmenbedingungen gegenüber sehen. Internationalisierung und ein steigender Wettbewerb sind nur zwei Beispiel hierfür. Dies zeigt, dass Verbände das Bedürfnis haben, ihren Handlungsspielraum durch die Antizipation künftiger Ereignisse zu erhöhen.
Mit der Frage nach dem Wettbewerb wurde ein neuer Aspekt in die Verbändeumfrage 2005 mit aufgenommen. Fast vier von zehn Verbänden sehen den Wettbewerb als sehr hohe beziehungsweise hohe Herausforderung an. Es hat sich gezeigt, dass der Konkurrenzkampf gerade bei den sozialen/karitativen Organisationen sehr ausgeprägt ist. Der Wettbewerb findet vor allem mit Verbänden auf gleicher Organisationsebene statt. Die zweitwichtigsten Konkurrenten stellen private Dienstleister dar. Konkurriert wird hauptsächlich um Mitglieder sowie Lobby-Erfolge. Erst an dritter Stelle stehen finanzielle Mittel.
Eine wesentliche Herausforderung betrifft auch das Thema Marketing. Die Betrachtung im Zeitvergleich zeigt, dass der Bereich Marketing die größte Steigerungsrate hinsichtlich des Verbesserungsbedarfs aufweist. Eine mögliche Interpretation dafür könnte lauten, dass nicht nur die Akzeptanz eines verbandlichen Marketings gestiegen ist, sondern gleichzeitig – und damit sich selbst verstärkend – auch die Notwendigkeit für marktorientiertes Denken und Handeln verbandsintern erkannt wird.77 In die gleiche Richtung zielt auch der vielen Verbänden hoch eingeschätzte Verbesserungsbedarf bei der Öffentlichkeitsarbeit.
Eine weitere Herausforderung stellt der Bereich der Dienstleistungen, also der zentrale Aspekt der Verbandsleistungen, dar. In diesem Kontext zeigt sich, wie später auch ausführlich zu sehen ist, dass ein Großteil der Verbände seine Leistungen verbessern möchte, und dies sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht. Gravierende Unterschiede zwischen den beiden grundsätzlichen Leistungsarten, den Individual- und Kollektivleistungen, lassen sich nicht ausmachen. Der in den letzen Jahren (auch bei der Befragung 1996/97) zu beobachtende Trend einer starken Fokussierung auf die Individualleistungen scheint sich wieder abzuflachen. Den Kollektivleistungen als der klassischen Verbandsaufgabe wird wieder mehr Bedeutung beigemessen. Nur etwas über 5 Prozent der Befragten ziehen – vielleicht auf Grund ihrer finanziellen Lage – eine Einschränkung ihres Angebots in Betracht.
Ein im Vergleich geringerer Verbesserungsbedarf wird bei dem Bereich Finanzierung/ Kapital gesehen. Zwar konstatiert auch heute jeder zweite Verband bezüglich Finanzen und Kapital einen Verbesserungsbedarf, im Vergleich zur letzten Erhebung bedeutet dies aber nur einen geringen Veränderungsanstieg.
