E-Book, Deutsch, 445 Seiten, eBook
Wohland E-Commerce-Geschäftsmodelle im deutschen Tourismusmarkt
2008
ISBN: 978-3-8349-9853-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 445 Seiten, eBook
Reihe: Schriften zum europäischen Management
ISBN: 978-3-8349-9853-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Auf der Basis einer umfassenden Fallstudienanalyse von ausgewählten E-Commerce-Geschäftsmodellen im deutschen Tourismusmarkt sowie unter Rückgriff auf Methoden der Strategielehre untersucht Philipp Wohland Wettbewerbsvorteile von einzelnen Geschäftsmodellen und erklärt dadurch ihren Erfolg.
Dr. Philipp Wohland promovierte bei Prof. Dr. Edgar Kreilkamp am Institut für Strategisches Management und Tourismusmanagement der Fakultät Wirtschafts-, Verhaltens- und Rechtswissenschaften der Universität Lüneburg. Er war Unternehmensberater bei Roland Berger in London und München. Aktuell ist er Strategiedirektor des Kabelnetzbetreibers Unitymedia in Köln.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;7
2;Vorwort;9
3;Inhaltsverzeichnis;11
4;Abkürzungsverzeichnis;14
5;Abbildungsverzeichnis;17
6;Tabellenverzeichnis;20
7;1 Einleitung;21
7.1;1.1 Problemstellung und Zielsetzung;22
7.2;1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit;25
8;2 Theoretische Grundlagen;28
8.1;2.1 Entwicklung und Forschungsrichtungen der Strategielehre;28
8.1.1;2.1.1 Der Market-based View;31
8.1.2;2.1.2 Der Ressource-based View;33
8.1.3;2.1.3 Integration von Market- und Ressource-based View;37
8.2;2.2 Die Net Economy;38
8.2.1;2.2.1 Entwicklung und Kennzeichen der Net Economy;39
8.2.2;2.2.2 Neue Anforderungen an das Management und die Strategielehre;46
8.3;2.3 Geschäftsmodelle als neue Analyseeinheiten;49
8.3.1;2.3.1 Definition und Funktionen;49
8.3.2;2.3.2 Systematisierungsansätze;55
8.3.2.1;2.3.2.1 Der Ansatz von Hamel;55
8.3.2.2;2.3.2.2 Der Ansatz von Wirtz;57
8.3.2.3;2.3.2.3 Der Ansatz von Stähler;58
8.3.2.4;2.3.2.4 Der Ansatz von zu Knyphausen-Aufseß & Meinhardt;60
8.3.3;2.3.3 Kritische Würdigung bisheriger Geschäftsmodellansätze;70
8.3.4;2.3.4 Exkurs: Transaktionskostentheoretische Betrachtung;74
8.4;2.4 Zusammenfassung;78
9;3 Marktspezifische Grundlagen;80
9.1;3.1 Marktabgrenzung und zentrale Funktionsträger;80
9.2;3.2 Entwicklung des Tourismusmarktes in Deutschland;86
9.3;3.3 E-Commerce im deutschen Tourismusmarkt;97
9.4;3.4 Zusammenfassung;111
10;4 Konzeptionalisierung der empirischen Untersuchung;113
10.1;4.1 Zusammenfassung der Forschungsfragen;113
10.2;4.2 Selektion und Beschreibung des Forschungsdesigns;114
10.3;4.3 Anwendung des Forschungsdesigns im konkreten Fall;118
10.4;4.4 Güte des eingesetzten Forschungsdesigns;130
10.5;4.5 Zusammenfassung;132
11;5 Fallstudienbetrachtung;134
11.1;5.1 Konzernzugehörige, international ausgerichtete Internet-Reisebüros;134
11.1.1;5.1.1 lastminute.com;135
11.1.2;5.1.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps;168
11.2;5.2 Konzernzugehörige, national ausgerichtete Internet-Reisebüros;179
11.2.1;5.2.1 Avigo;179
11.2.2;5.2.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps;197
11.3;5.3 Unabhängige Internet-Reisebüros;201
11.3.1;5.3.1 Hotel Reservation Service;201
11.3.2;5.3.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps;221
11.4;5.4 Webseiten der Leistungserbringer;227
11.4.1;5.4.1 E-Commerce Deutsche Bahn Personenverkehr – Bahn.de;227
11.4.2;5.4.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps;254
11.5;5.5 Webseiten der Reiseveranstalter;266
11.5.1;5.5.1 Business Operations eCommerce Thomas Cook – Thomascook.de;266
11.5.2;5.5.2 L'TUR;296
11.5.3;5.5.3 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps;321
11.6;5.6 Zusammenfassung;327
12;6 Cross Case-Analyse;328
12.1;6.1 Angebotsbreite und -tiefe;329
12.2;6.2 Direkte Anbindungen;334
12.3;6.3 Exklusivität;339
12.4;6.4 Content;344
12.5;6.5 Dynamic Packaging;347
12.6;6.6 Preis;351
12.7;6.7 Markenbekanntheit;355
12.8;6.8 Personalisierung;360
12.9;6.9 Multikanalität;363
12.10;6.10 Kritische Größe;369
12.11;6.11 Ertragsmechanik;376
12.12;6.12 Zusammenfassung;382
13;7 Verfeinerung der Typologisierung;387
14;8 Marktausblick;392
15;9 Theoretische Erkenntnisse;395
16;10 Schlussbemerkung und weiterer Forschungsbedarf;401
17;Literatur;403
18;Anhang;459
18.1;Durchgeführte Fallstudieninterviews;459
18.2;Fragebogen für die Fallstudieninterviews;459
18.3;Kriterienkatalog zur Beschreibung und Differenzierung von E-Commerce-Geschäftsmodellen im deutschen Tourismusmarkt (Auszug);461
Theoretische Grundlagen.- Marktspezifische Grundlagen.- Konzeptionalisierung der empirischen Untersuchung.- Fallstudienbetrachtung.- Cross Case-Analyse.- Verfeinerung der Typologisierung.- Marktausblick.- Theoretische Erkenntnisse.- Schlussbemerkung und weiterer Forschungsbedarf.
Kundennutzen und Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen (S. 146-147)
Den eigenen USP formuliert lastminute.com, wie folgt: "Providing customers with inspiration and solutions for all their travel and leisure needs" (lastminute. com, 2004b, S. 3). Durch die gleichzeitige Erwähnung der leisure neben den travel needs wird deutlich, dass sich das Unternehmen nicht nur als Reise- sondern auch als Freizeitbüro positioniert. Ziel ist es dabei, Anregungen bzw. Produkte für alle spontanen und kurzfristigen Bedürfnisse aus diesen beiden Bereichen anzubieten, um schließlich ein fester Bestandteil des täglichen Lebens der Kunden zu werden (lastminute.com, 2004c und 2005b). Ein zentrales Element in dieser Strategie sind auch die Spontan- und Kurzreisen, bzw. days out, zu Aktiv- und Wellnesshotels. Mit dieser Positionierung will das Unternehmen auf das gegenwärtige Kundenbedürfnis nach häufigeren Kurzurlauben eingehen, die zunehmend spontan geplant und gebucht werden (vgl. Kapitel 3.2). Dennoch sieht Alexandra Rieck den Freizeitbereich als ein Feld an, das aktuell vom Wettbewerb noch nicht sonderlich erschlossen ist: "Fast alle Wettbewerber im Internet sind reine Reisebüros."
Als zentralen Wettbewerbsvorteil betrachtet lastminute.com die internationale Größe des eigenen Konzerns. Diese ist speziell für die Aushandlung von Konditionen mit Zulieferern hilfreich, bei der eine stärkere Einkaufsmacht zur Geltung gebracht werden kann, so Alexandra Rieck. Weiterhin können die nationalen Tochterunternehmen von Technologien profitieren, die in anderen Ländern entwickelt und bereits erfolgreich eingesetzt werden. Dies war für die deutsche Niederlassung bisher besonders relevant, da man bereits mehrfach auf technische Lösungen, wie z.B. beim Dynamic Packaging, sowie auf Erfahrungen des britischen Mutterkonzerns zurückgreifen konnte. Im Vergleich zu den etablierten und relativ gesehen größeren Reise- und Tourismuskonzernen sieht sich lastminute.com vor allem in Bezug auf die Flexibilität und Schnelligkeit der Umsetzung von neuen Konzepten im Vorteil.
Kritisch ist im Hinblick auf die internationale Größe jedoch anzumerken, dass die Konzernführung bisher vorwiegend den Ausbau des Geschäftes in den beiden Hauptabsatzmärkten Großbritannien und Frankreich vorangetrieben hat. Dies spiegelte sich beispielsweise auch in den bereitgestellten Marketingbudgets wider. Während 2004 weltweit etwa 100 Mio. EUR für Marketing & Vertrieb ausgegeben wurden, erhielt die deutsche Niederlassung nur einen geringen siebenstelligen Etat (lastminute.com, 2004a, S. 9). Begründet wird die Priorisierung mit der noch frühen Entwicklungsphase des deutschen Online- Reisemarktes.
Im Unterschied zum Wettbewerb sieht sich das Unternehmen zudem besser bei der Angebotsbreite und -tiefe aufgestellt, die dem Kunden ein One Stop Shopping sowie einen umfassenden Vergleich verschiedener Veranstalter und Leistungserbringer ermöglichen sollen (lastminute.com, 2005i). Dafür wurden eigene Hoteldatenbanken aufgebaut und Consolidator aus verschiedenen Produktbereichen übernommen, mit denen man sich außerdem vom Angebot der Konkurrenz differenzieren wollte (E-Market Webmagazin, 2003b). Alexandra Rieck hebt insbesondere das Hotelangebot in Warmwasserdestinationen hervor, dass sie als "durchaus wettbewerbsfähig im Vergleich zu dem der etablierten Reiseveranstalter" ansieht.
Als weiteren Wettbewerbsvorteil betrachtet sie die verfügbaren Aktiv- und Wellnesshotels, von denen einige gegenwärtig exklusiv nur über lastminute. com im Internet erhältlich sind. Auch die eigene Dynamic Packaging-Funktionalität, die dem Kunden ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit bietet, wird als wichtiger Differenzierungsfaktor im Vergleich zu den Lösungen der Konkurrenz eingeschätzt. Der Erfolg der aktuellen Technologie lässt sich, so Alexandra Rieck, auch anhand der "deutlichen Verbesserung der Look to book-Rate" belegen.
