E-Book, Deutsch, 170 Seiten
Vries / Kurscheid / Oswald Marketing und Öffentlichkeitsarbeit im Krankenhaus
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-17-039350-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Bausteine eines integrierten marktgerichteten Managementkonzepts
E-Book, Deutsch, 170 Seiten
ISBN: 978-3-17-039350-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Trotz Wettbewerbsdruck und Fachkräftemangel werden Marketing und Öffentlichkeitsarbeit in der Krankenhauspraxis vielfach noch vernachlässigt, die Kommunikation ist oft wenig aussagekräftig und häufig ohne Profil. Als Teil der Reihe "Health Care- und Krankenhaus-Management" veranschaulicht dieser Band die Potenziale des Marketings und präzisiert die Determinanten und Bausteine für ein integriertes marktgerichtetes Managementkonzept. Hochschulvertreter und Praktiker erläutern in Einzelbeiträgen die theoretischen Grundlagen sowie konkrete Handlungsempfehlungen.
Autoren/Hrsg.
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2 Integriertes Krankenhausmarketing
Frauke Cording-de Vries, Julia Oswald, Andrea Arnold
2.1 Grundlagen des Marketings von Krankenhäusern
2.1.1 Marketingverständnis
Das Marketing gehört zu den Kernaufgaben des Krankenhausmanagements. In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Krankenhausmarkt ist zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens die konsequente Ausrichtung des Leistungsspektrums an den Bedürfnissen und Präferenzen der Krankenhauskunden notwendig. Es geht darum, das Krankenhaus vom Markt her zu führen, sich in die Situation der Krankenhauskunden zu versetzen, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und die Kundenprobleme zu lösen. Dabei definiert sich der Marketingbegriff im weiteren Sinne nicht über die rein funktionale Bertachtungsweise, sondern als Unternehmensphilosophie einer umfassenden Markt- und Kundenorientierung, welche die gegenseitige Nutzenstiftung im Rahmen der Austauschprozesse von Marktteilnehmern zugrunde legt. Die Konzentration auf einzelne absatzpolitische Funktionen (z. B. Öffentlichkeitsarbeit, Kontaktpflege zu den einweisenden Vertragsärzten) und/oder das Eingehen auf Wünsche und Erwartungen der Patienten in Bezug auf Teilleistungen (z. B. Geburtshilfe, Beratungseinrichtungen) greift demnach zu kurz. Vielmehr geht es bei dieser Sichtweise von außen nach innen um ein Marketingdenken, dass das gesamte Krankenhaus einschließt ( Kap. 1.1.3). Alle konzeptionellen Überlegungen zur Ausgestaltung des Marketings müssen unter Beachtung der Besonderheiten der Krankenhausleistung der Sparten- und Expertenorganisation Krankenhaus erfolgen und die Spezifika des Krankenhausmarktes ( Kap. 2.1.2) berücksichtigen, auf dem die Leistungen der Fachabteilungen/Zentren angeboten werden. Im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen ist dieser durch spezielle rechtliche Restriktionen gekennzeichnet. Darüber hinaus werden Elemente der marktwirtschaftlichen Steuerung gefördert. Zusätzliche Marktanforderungen, die es zu berücksichtigen gilt, ergeben sich aus dem gesellschaftlichen, technischen und ökologischen Bereich ( Kap. 2.1.3). 2.1.2 Zusammenhang von Krankenhausleistung und Krankenhausmarketing
Die Krankenhausleistung umfasst ärztliche Behandlung (Diagnostik und Therapie) sowie pflegerische Versorgung, Unterbringung, Versorgung und Beköstigung (Hotelkomponente) sowie ein Entlassmanagement zur Unterstützung einer sektorenübergreifenden Versorgung. Hinzutreten können die Lehre und Forschung. Die Behandlung kann als vollstationäre, teilstationäre, vor- und nachstationäre oder ambulante Leistung erbracht werden (§ 39 SGB V). Gegenstand der Leistungserbringung im Krankenhaus und damit des Marketings sind dementsprechend Dienstleistungen. Diese lassen sich anhand der Dimensionen Potenzial, Prozess und Ergebnis wie folgt beschreiben: Der primäre Zweck und damit die Hauptleistung eines Krankenhauses ist nach § 107 Abs. 1 SGB V als positive Beeinflussung des Gesundheitszustandes des Patienten zu definieren. Zur positiven Beeinflussung des Gesundheitszustandes der Patienten hält das Krankenhaus als Anbieter von Gesundheitsleistungen eine innerbetriebliche Faktorkombination für den Einsatz bereit. Dies entspricht der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft und symbolisiert die Potenzialorientierung der Gesundheitsleistung. Sobald sich der Patient als Dienstleistungsnachfrager und externer Faktor in den Dienstleistungsprozess einbringt (= Sekundär-Input), wird die Erstellung der Gesundheitsleistung ausgelöst (Prozessorientierung). Die Statusveränderung wird allerdings erst über eine Zwischenstufe erreicht. Zunächst werden im betrieblichen Leistungserstellungsprozess die einzelnen Sekundärleistungen erstellt (= Sekundär-Output). Aus der auf die individuellen Bedürfnisse des Patienten ausgerichteten Kombination der Sekundärleistungen (= Primär-Input) resultieren die voll-, teil-, vor- und nachstationäre Behandlung sowie ambulante Leistungen. Als Primär-Output der Krankenhausleistung konkretisiert sich letztendlich die Wirkung für den Patienten in der Veränderung des Gesundheitszustandes (Eichhorn 1975). Zusammenfassend stellt Abbildung 2.1 die Krankenhausleistung unter Berücksichtigung des zweistufigen Leistungsprozesses von Eichhorn als primär beiderseitig personenbezogene Dienstleistung im phasenbezogenen Zusammenhang dar (siehe hierzu auch das Drei-Phasen-Konzept der Dienstleistungserstellung Kap. 1.1.3). Ausgehend von der phasenbezogenen Betrachtung der Dienstleistung im Krankenhaus weisen interaktiv-personenbezogene Dienstleistungen eine Vielzahl von Besonderheiten auf, die sich auf die Marketing-Aufgaben von Krankenhäusern auswirken. Wichtige Aspekte von Dienstleistungen sind (Eichhorn und Oswald 2017; Lovelock und Wright 2016): • Integration eines externen Faktors, unter anderem ist die Leistungserstellung nur bei Anwesenheit des Patienten möglich; externe Faktoren können neben den Patienten auch Sachgüter sein (z. B. Dienstleistungen in den Versorgungsbereichen). • Individualität, unter anderem hängen der Leistungserstellungsprozess sowie das Ergebnis entscheidend von den individuellen Ansprüchen der Patienten, deren Integrationsverhalten sowie der Qualität des jeweiligen Kontaktpersonals ab. Die menschliche Abhängigkeit führt zu qualitativen Schwankungen, die es zu reduzieren gilt. • Immaterialität, unter anderem bezieht sich das Ergebnis der Leistungserstellung auf die Veränderung des Krankheitszustandes des Patienten; aufgrund von Subjektivität und Situationsabhängigkeit ergeben sich Einschränkungen bei der Erfassung und Bewertung der Krankenhausleistungen und damit auch beim Vergleich mit konkurrierenden Dienstleistungsangeboten. Der Aufbau von Vertrauen ist für eine nachhaltige Kundenbeziehung maßgeblich. • Nichtlagerfähigkeit, unter anderem kann der Patient die Leistung nur in dem Moment in Anspruch nehmen, in dem sie geleistet wird. Eine ständige Leistungsbereitschaft des Krankenhauses ist notwendig. • Nichttransportfähigkeit, unter anderem erfolgen Produktion und Dienstleistung simultan (uno actu-Prinzip). Die Standortgebundenheit hat eine hohe Relevanz im Zusammenhang mit den Spezifika des Einzugsgebietes sowie dem Image eines Krankenhauses. • Geringe Rationalisierbarkeit aufgrund der sehr personalintensiven Leistungserstellung. Abb. 2.1: Die Krankenhausleistung im phasenbezogenen Kontext (Quelle: Arnold und Oswald 2017, S. 691 in Anlehnung an Eichhorn 1975) Aufgrund der vielfältigen Besonderheiten der Dienstleistungen gegenüber Sachgütern müssen die klassischen marketingpolitischen Instrumente des Konsumgütermarketings dienstleistungsspezifisch erweitert werden ( Tab. 2.1) (Bieberstein 2001). Da die Gestaltung der betrieblichen Leistungspotenziale und die Planung des Leistungsprozesses – nach dem hier zu Grunde gelegten Verständnis um das Absatzmarktobjekt Dienstleistung – einen wesentlichen Teil der Dienstleistung selbst ausmachen, werden die Instrumentalbereiche der Ausstattungs- und Prozesspolitik, insbesondere die Gestaltung der Interaktion zwischen Kunden und Kontaktpersonal, als integrativer Bestandteil der Angebotspolitik verstanden. Dementsprechend werden auch die Aspekte des Qualitätsmanagements zur Sicherstellung der Dienstleistungsqualität – die ebenfalls Ausstattung und Leistungsprozesse erfassen – innerhalb der Angebotspolitik Berücksichtigung finden.5 Da das Personal im Krankenhaus als dominierender interner Produktionsfaktor in den Mittelpunkt der Dienstleistungserstellung rückt und das Krankenhaus durch eine Expertenorganisation gekennzeichnet ist, erfordert dies eine besondere Berücksichtigung im Marketing-Mix, der aufgrund dessen um die Personalpolitik (= internes Marketing) ergänzt wird. Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements. Tab. 2.1: Systematisierung der marketingpolitischen Instrumente für Dienstleistungsbetriebe (Quelle: Arnold und Oswald 2017, S. 697 in Anlehnung an Meffert 2014, S. 167) Beide Dimensionen müssen ein übergreifendes, integriertes Marketingkonzept berücksichtigen, sodass internes und externes Marketing Hand in Hand gehen. Das Konzept muss sich dabei in erster Linie an den Augenblicken des Kontakts zwischen Mitarbeiter und Patienten...
